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　　從學者到企業家

　　距離有多遠?

　　主持人：據我所知，你以前是長沙建設機械研究院副院長，專管科研。當副院長時，你才36歲，當時是建設部最年輕的干部。很多人都認為你在仕途上前途無量，但半年后你就下海辦企業去了。你為什么要棄科研從商?

　　詹純新：長沙建設機械研究院是1956年在北京成立的，隸屬建設部。中國建筑工程機械企業能發展到今天與國際基本接軌，與長沙機械研究院所的貢獻分不開，它是全行業的研究單位，包括標準制修訂與解釋權。我1992年3月當了這個院的副院長，在此之前，我搞了12年的技術，是高級工程師。但9月，我們就創立了中聯重科。為什么?因為我管科研，卻感覺研究院里沒有人搞科研。

　　在計劃經濟時代，國家給研究院的任務是：研究開發產品，完成后交給企業。研究院與企業之間沒有經濟利益的交割，產品賺不賺錢，符不符合市場需要，研究院不管。研究院的運轉費用和員工工資由國家支付。

　　科研體制改革以后，研究院有了創收的壓力，大家開始忙著賺錢。圍繞一個項目，技術員以研究室為承包單位，研究室里又以課題組為承包單位，賺的錢一部分上繳給院里，其余的是大家的提成。而研究院的責任，也就是到部委機關要項目，從國家拿錢。

　　我認為，這不是搞科研的做法，承包只看重眼前利益，很容易急功近利，而科研則需要大量無條件的投入，出成果也需要一定的周期。在承包制的體制下，我們院沒有人愿意做科研，因為一做科研，獎金就沒有了。所以，院里讓我抓科研，我說怎么抓?現在還有不少研究院是這樣，都在承包，院長坐在那兒收租子。

　　我分析，問題的癥結在于：我們有很好的科研成果，但自己沒有轉化過來，科研人員沒有得到很好的經濟回報。科研人員當時做的是重復性工作，創造不出成果，因為他們沒有經濟基礎。而以前的成果又沒有得到回報，利益都被企業拿去了。科研成果的轉化靠什么?靠企業。那時講科工貿一體化，現在叫產學研，我們就是缺乏一個成果轉化的橋梁，就是企業。

　　當時，我們的技術員很窮啊，五六個人半年干下來，只拿到二三萬，而且還是分期付款。小平說科技是第一生產力，我在研究院沒有感覺到，我只感到我們是叫花子。機械行業的老大————徐工是怎么發展起來的?我們參與了扶植，它起家的兩種產品————壓路機和汽車起重機，都是我們的研究成果。山東方園集團，為什么能從做鐮刀、鋤頭的小作坊發展為年銷售收入達到幾個億的企業?為什么?最初也是我們提供的研發產品。

　　中聯重科要改變研究院無人搞研究的狀況，必須辦企業。

　　主持人：從學者到為企業家，你認為有什么不同?

　　詹純新：我認為，搞自然科學和企業管理，非常接近，沒有本質的區別。

　　經營企業是解決問題，和做學問解數學題，是相同的思維方式和做法。做一個數學題，需要性質、定理、定義，這些概念上的東西是解題的工具;做企業，國家法律法規、政策、企業現狀、開發能力、人才儲備等，都是條件，都是經營企業的工具。

　　有的人解數學題，繞了很大圈子才解出來;有的人很簡練，一步兩步三步，結果就出來了，原因是抓住了主要矛盾。跟解數學題一樣，經營企業，也在于你的邏輯思維能力、你的悟性，做企業要抓住主要矛盾，然后義無反顧地往前走，其他問題就會迎刃而解。

　　主持人：做數學題跟做企業不一樣，做企業涉及到管理人，組織人，要跟人打交道。做學問不需要跟人打交道。很多學者做企業并不成功。

　　詹純新：這還是主要矛盾沒有抓住。

　　很多人學問做得很好，解題思路非常清晰;但在管理企業、處理人際關系時，因為性格、語言表達能力和堅忍不拔精神的欠缺，問題就是解決不了。往往學自然科學的人有一種特質，就是少一點超前意識。他在框框內辦事，不會越過這個規矩。但做企業要有超前意識，要有市場感覺，要知道哪幾步要超前。此外，還要有堅忍不拔的精神。一些做學問的人，碰到一些問題，做不下去了，就會退卻。所以很多好的科研轉化不了成果。

　　辦企業非常艱難，第一年，中聯重科才7個人，這7人中沒有一個是院里的技術骨干。第二年，我們就發展到19人。當時，我們什么都沒有，研究院就給了我們300平方米的房子做生產車間。沒有工具，連扳手榔頭這些家庭必備的東西，都是我們臨時買的。但是我們抓住了一個好的產品，大家齊心協力，當技術人員也當工人，我還卸過貨、背過鋼管。發展非常快，到今年，中聯重科已有員工8000多人。

　　談　管　理

　　兼并重組如何

　　做到1+1>2?　主持人：近年來，工程機械行業兼并重組的步伐加快，但是有些重組明顯存在拉郎配現象。中聯重科并購了湖南機床廠和浦沅，這是企業自主的擴張行為還是地方政府行為?重組之后，中聯重科如何做到1+1>2而不是1+1<2?

　　詹純新：兼并湖南機床廠和浦沅，是企業發展需要，是企業行為，但得到了湖南省長沙市政府的支持。政府首先對被兼并企業進行改制、解除企業的社會包袱，讓企業干干凈凈地嫁到中聯來。中聯接手后，不會覺得被兼并企業是個包袱，因為它體制上是新的，資產非常清晰，不良資產都進行了剝離。

　　被兼并后的湖機廠，成為中聯重科內部獨立核算的湖機事業部。并購轉變了員工的思想觀念，湖機廠在職員工人數從兼并前的1300多人減少到現在的480多人，今年上半年，湖機事業部5年來的首次盈利：工業總產值4000多萬元，主營業務收入3000多萬元，利潤300多萬元。下一步中聯要扶持它，讓它上規模，把自己的產業搞起來。

　　中聯兼并企業有個特點，就是不換領導，原來的一把手還是一把手。我認為，企業兼并來后，第一步是穩定，如果你派個領導去，由于情況不熟悉，可能會造成不穩定，穩不住，就談不上發展。企業的文化不會隨著資產的變化而變化，事情還要班子來做。湖南機床廠是一個很老的企業，那么多的老職工，家里很窮呀，不穩定的因素很多，中聯兼并它后，卻沒有一個職工上訪，過渡非常平穩，為什么?因為，我們沒有撤換原領導，他留任后，責任感增強，每一事都做得井井有條。反過來，你說兼并了，人員怎么安排再說，他的責任心絕對不是這樣。

　　主持人：很多企業包括世界上實力最強的工程機械企業————卡特彼勒公司，它如果兼并一個企業，第一件事就是換掉班子。

　　詹純新：卡特彼勒如果在中國這樣做，被兼并企業絕對垮掉。在國外，人們是經濟人，我干活，你給錢，你不給錢，就拜拜。但在中國，職工是社會人，什么都靠單位。我曾把湖南機床廠定組織框架，定規章制度，經營和人事上的事情交給廠長。廠長一個月找我一次，最多2次，一次半個小時，我告訴他，經營的事情你不要找我，你自己定。

　　主持人：有沒有這種擔心：當被兼并者發展到很強的時候，有可能鬧“獨立”?這種事在國內已發生過很多次。

　　詹純新：當湖機事業部發展到一定程度的時候，我要再次改制。現在的改制是職工身份置換，目的是穩定。企業步入正軌之后，我要搭建一個利益共同體平臺，讓被兼并企業的骨干拿錢進來，成為我的合伙人。

　　這時中聯重科管什么?管財務。我們的財務是一套體系，財務人員全是委派制。我們委派到二級部門財務，他不在下面企業拿待遇，是中聯給他，財務體系控制好了，我們還要建立一個監控體系。運作要規范，任何事情都要擺到臺面上來，你當老總也拿不到非法收入。最后中聯重科慢慢地變成了一個投資者，骨干經營人員變為合伙人。

　　“合伙人”這個概念是在朋友那兒得到的啟示。

　　我有個朋友，是個投資家，擁有多個上市公司，還搞房地產、信托，竟然把所有企業管理得井井有條，各個都贏利。我老在琢磨他，到他總部看過，只有幾十人，我問他怎么管理這些企業和項目?哪來的人才?他說他沒有做過房地產，但他能拿到項目，也有資金，他高薪聘請社會上最好的人才來做房地產，經營得好，還給他利潤提成，有了物質激勵，項目自然能做好。有了利潤后，就以此項目起步，用自己的資金和人才分紅得到的錢合伙投資一個有限責任公司，原來人才是打工的，現在變成了合伙人。這個朋友就是這樣通過資產不斷吸納社會上資源做企業，不斷擴張。

　　當然，我們運作一個企業不像他那么簡單，但他給一種啟迪，企業要做大，要把企業看成是整個社會的，只能把他看成社會的，才能做大。如果把企業看成自己的，做不大。

　　談　戰　略

　　中聯重科下一步

　　如何發展?

　　主持人：中聯重科下一步的發展戰略是什么?是鋪攤子做大后，再做強呢?還是抱住自己的專業不放，在做強的基礎上逐步做大?

　　詹純新：我們要做大企業，成為中國的卡特彼勒。但在整個擴張中，效益是最重要的，規模是其次的。中聯重科的發展戰略是緊緊抓住主業不放。不能今天搞這個，明天搞那個，通過鋪攤子做大企業。我提出3個問題給董事會：有錢后，中聯到底如何發展?我們的主業值得不值得做?難做不難做?夠不夠做?大家一致認為：中國大得很，基礎建設多，市場很大，夠做;工程機械利潤率回報很高，值得做。但是很難做，因為對手多，競爭激烈。既然值得做、夠做又難做，那就守住自己的專業，好好地做，克服困難往前沖。

　　中聯重科是工程機械企業，不是托拉斯，什么都有的綜合型企業。但是，做專并不排除我們有一些副業，比如地產，比如軍工產品等。最近，我們和國防科技大學進行合作，生產衛星定位系統。我們把中聯的經營理念、資金優勢和國防科大的技術優勢結合起來，創辦了一個企業。

　　為什么要有副業?我們看到：中國的經濟總體上是往上的，但前進中有曲折，這個時候就需要副業來烘托企業發展。對副業，中聯不會靠它賺錢，只會用它來擴大市場。

　　我們計劃，在2007年主業實現銷售收入120億。雖然從現在看，我們離這個目標相差很遠，可從中聯現在的運作方式、融資能力看，完全有希望。

　　國有企業有弊病，就是你在企業中的位置非常重要。我是企業老總，我就擁有企業所有的東西;我如果不是，什么都沒有了，所以，國企的人非常在乎自己的位置，這是一種弊端，不利于企業的發展。

　　中聯要發展，必須破除這樣的觀念：企業不是某個人的，也不是某一個組織的，而是社會的。如果你把企業看作自己的，企業做不大。

　　中聯要搭建一個平臺，把社會的各種精英人才都吸引到企業來，讓他們來做事。要做大中聯，我個人的能力有限，但社會上的精英一起辦這個企業，中聯的發展，就很容易。我們要變革，建立一種新體制，讓企業的骨干擁有企業的股份。當大家成為企業的股東時，他們就會慢慢往后退，他們會希望更能干的人幫他們干這個企業。這樣，大家就不會在乎自己在企業中的位置，而是在乎有沒有更能干的人服務企業，在乎自己處于什么位置合適，以便更能干的人沖到前面去做事。

　　主持人：三一重工是民企，中聯重科是國企，雖然當初你和其他幾位同事借錢共擔風險，創立發展了這個企業，但資產并不歸創業者所有，你現在每天還這么忙，覺得值嗎?你工作的動力什么?

　　詹純新：如果不追求奢侈的生活，在國企工作，年收入不算低，生活過得還是比較富足的。作為一個上市公司，中聯即使不擴張，每年也有很高的利潤，況且我們職工不多，日子可以過得非常好。但我們沒有不思進取，還不斷往前沖，主要是我們這個群體不甘心，往小里說，我們想干一番事業;往大里說是回報國家。10年來，我們只做了一件事：科技產業化，產業科技化。我們過去靠科技產業化做企業，然后靠企業不斷擴張，在企業起到排頭兵作用，帶動整個行業科技水平的提升。前期我們是自己顧自己，現在我們靠3個紐帶，即資本紐帶、技術紐帶、市場紐帶，帶動整個行業的發展。

　　談　差　距

　　中國工程機械

　　差距在哪里?

　　主持人：科技部副部長最近視察中聯重科之后，認為中聯重科完全有可能發展成為中國的卡特彼勒，中國工程機械企業，與世界企業差距有多大?

　　詹純新：國際工程機械行業，卡特彼勒實力最強。它的發動機，年銷售額連續幾年都是200億美金，中國整個工程機械行業去年的銷售額是600多億人民幣。跟卡特彼勒相比，中國企業有很大的差距。

　　在中國工程機械行業，真正的老大地位還沒有形成。大家都在市場競爭，大家都想做中國的卡特彼勒。科技部覺得我們有希望，主要是：中聯重科的技術研發能力強。技術是企業核心競爭能力。中聯重科是依托長沙建設機械研究院發展起來的，中國大多數工程機械企業包括目前實力最強的徐工集團，都得到了研究院的支持。

　　主持人：中國工程機械在國際上處于什么樣的位置?中國能不能成為世界制造工廠?

　　詹純新：客觀上講，中聯現在的產品屬于世界二流水平。一流的產品在德國，中國現在生產的一些工程機械產品，超過日本，與美國不相上下。中國產品與德國產品相比，有一定的差距，這個差距是綜合性的。我們常常問自己，像中聯重科這樣的企業放在德國也并不顯得落后，包括德國同行來考察后也都這么說，但在中國為什么不能產生像德國那樣世界知名的企業呢?原因有三：其一，德國工業基礎好，技術水平高;其二，德國工業歷史悠久，有的企業已是名副其實的百年老店，已經做出了一個品牌;其三，運作方式不是大而全小而全，專業化分工非常強，大企業牢牢抓住核心產品、核心技術，對于配件則是采取全球采購，一大批創新能力很強的中小企業為之配套，形成了一個完整的產業體系配套群，而且這一批配套企業也在不斷優勝劣汰，靠創新生存，從而支持了大企業的發展。

　　此外，技術工人的素質和工藝水平較低也是一個重要因素。也許，中國產品的用料和德國產品一樣，樣式也差不多，但工藝、技術水平和工人責任心不如他們，做出來的成品就不如德國。一塊板太厚，要變薄，中國人了不起在刨床上來回刨一下，至于刨幾下，工人認為合適就行。而德國就有非常嚴格的要求：工人必須翻若干次后才能達標。跟國外比，中聯不擔心自己的技術水平不行，而是擔心工人工藝水平。現在長沙的工人技師很缺乏。

　　中國要成為世界制造中心，目前條件不具備。中國恰恰不是人工成本低，而是人工成本高。做一流的產品，要有一流的工人，顯然中國缺乏一流的技工，另外，中國工人的勞動效率也比較低，這些都阻礙了中國成為世界制造中心。我曾向社會呼吁過：多辦技校。中國的人才結構有問題：大學畢業生找不到工作，高級技師又缺乏。中國的教育界應該扎扎實實辦一些技校。現在，技術工人是束縛工程機械發展的一個重要因素。

　　主持人：中聯害怕跨國公司到中國來嗎?

　　詹純新：中聯不害怕跨國公司到中國來，而是張開雙手迎接，希望跟它們合作。中聯不僅僅是希望做一個中國市場的大企業，更希望做世界市場的大企業。

　　中國機械制造業在國際上雖是二流水平，但產品還不如三流水平活躍。中國的企業只知道在中國的圈子里轉，這主要是中國工程機械行業缺乏國際性的人才，在觀念上與國際化的要求有差距。另外，中國的一些管理體制也有問題，歐盟各國的貿易往來，互相之間不需要簽證。但中國卻不行，產品賣到國外需要維修，中國技術要出去，必須要辦手續，層層申報，等簽證下來，黃花菜都涼了。

　　即使這樣，中聯仍積極地走向國際。