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　　關鍵一戰

　　譚旭光將“產品加資本”的模式解釋為：通過資本市場的運作，完善對整個行業的重組;通過產品鏈合創新，跟上游供應商和下游汽車廠形成整體創新。濰柴從一家偏安一隅的柴油機廠，發展到國內最具實力的動力總成集團，每一個腳步都離不開資本市場的助力。

　　2004年，濰柴動力在香港成功上市，募集了14億港元，濰柴掘到了資本市場的第一桶金。此后，濰柴動力的每一次資本運作都成為業界的焦點。

　　不久之后，濰柴的機會來臨。“德隆系”的坍塌，使得湘火炬的股權被華融資產管理公司公開叫賣，譚旭光敏銳地發現這是一個千載難逢的良機。湘火炬是當時國內最大的汽車零部件集團之一，旗下擁有陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調等優質資產。從產業發展來看，濰柴動力與湘火炬存在著極大的產業協同效應。濰柴動力重組湘火炬，有利于雙方分別憑借市場優勢相互拉動，實現戰略協同。同時，雙方可以通過現有產品制造過程中的配套聯動效應，實現業務互補，極大地降低雙方產品的生產和銷售成本，提高競爭能力。

　　在艱難擊敗強大的競爭對手之后，2005年8月，濰柴動力以10億元成功收購湘火炬，成為其最大的股東。濰柴動力一下子擁有了“變速箱+發動機+車橋”這一國內最為完整的重卡動力總成金產業鏈，這也是我國盈利能力最強的一條重型汽車產業鏈。

　　2007年，濰柴動力又創造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場。此次吸收合并，不僅解決了湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產，構筑起了集重卡、動力總成和零部件為一體的汽車產業集群。

　　全球配置資源

　　內源性增長固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發展，這就要求用好內部外部兩類資源，國內國外兩個市場。唯此，企業發展引擎才能始終產生強大的推動力。

　　在打造黃金產業鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助開放式創新、戰略性重組等手段，以強大的戰略定力造就了濰柴這艘工程機械領域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級企業家。

　　迄今為止，中國企業在德國最大的直接投資來自濰柴。金融危機后不久，濰柴參股德國重工巨頭凱傲集團，收購凱傲25%的股權，同時收購凱傲旗下林德液壓70%的權益。林德液壓是重型液壓傳動和移動電力傳動設備的全球領先制造商，是凱傲旗下最優質的企業。譚旭光尤其看重其高端液壓技術，不僅可以實現產業技術升級和產品進口替代，也可以直接推動山東這個國內中高端液壓研發制造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰略的實現。

　　對于走出去進行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠慮。國際化企業，不僅僅應當滿足于一般貿易的增長，而應當學會立足于全球配置資源，善于用資本來掌控資源。他說，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現時，我們的優勢一旦和國外被控資源的優勢形成協同，就會大大縮短戰略目標實現的時間?！?/p>

　　譚旭光很喜歡研究世界500強企業的發展歷史。在他看來，世界500強大多是在經濟蕭條中發展壯大的，經濟蕭條時，有優勢的企業進行戰略重組，有利于最小成本聚集優勢資源，成就企業巨無霸。