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　　提要：企業走出去的時候一定得有自己的核心競爭力，如果連這個起碼的產品問題都解決不了，價格降不下來，產品技術提不上去，國際化無論做什么并購，做什么投資，一定是失敗的。

　　視窗：一家中國企業走出去，無論是并購，還是投資，還是到海外建廠，如果沒有清晰的戰略，沒有清晰的戰術，沒有一套對當地市場開拓的成熟的想法，連人都很難招到。

　　三一重工是一個地道的、白手起家的民營企業，目前已經做到全球最大的混凝土機械制造商，躋身世界全球第五大工程機械制造商，向上的趨勢還在繼續。另外，我們被《財富》評為最具創新力的中國公司，被《福布斯》評為全球最具創新力的100家公司。

　　我們第一次走出去是2002年，第一批設備賣到摩洛哥，2004年第一次走出去參加展覽，展覽費600多萬，當時感覺很貴。2006年，我們開始陸續投資項目，包括在印度、巴西、美國、德國、德國等地，2010年參與智利礦難救援，2011年參與日本核福島危機的救援，這對我們在國際上的品牌有所提升。2012年海外銷售額過100億。

　　我把走出去分成三個歷程：從2002年純粹賣產品出去，這是很多制造企業必然走的一個階段，有訂單就接，然后把產品發出去。但不可持續，服務和售后支撐體系會出問題，所以我們就想到做本地投資，到北美、南美、亞洲、歐洲，在本地建立產業鏈，能夠更好為當地客戶做服務，2009年建成四大產業基地。這是第二個階段。現在我們進入全球本土化的時代，包括和海外企業的合作和運營。

　　第一大挑戰是產品和服務

　　走出去第一個挑戰就是產品和服務。舉個例子，比如在新興市場印度，它的價格比中國還要低，可能低百分之幾十。比如印度克羅斯地區，柴油機大概1.3萬人民幣，賣到中國價格要翻好幾倍。一些核心部件產品的終端銷售價格遠遠低于我們在中國生產的產品。

　　服務上也有挑戰。我們接到一個服務請求，當天就派出服務工程師，坐飛機，搭火車，最后坐牛車，四天以后才到達。新興市場基礎設施落后，對我們整個服務也形成一個巨大的挑戰。因為我們以服務第一品牌和所有的跨國企業包括跟本土企業競爭。

　　進入德國市場又是另一個情況。德國是一個高端市場，我們去德國后第一件事情，就是拿我們的產品和德國的進行對比。我們被震驚了。德國有82個標準是我們不知道或者沒有遵循的。所以第一件事情就是技術上的壁壘。我們花了大概兩年半的時間研發了六款產品，完全為德國本土研發，一切標準按照德國標準去做。在德國把這個產品做出來，是能夠走到全世界的。

　　所以，當真正走出去的時候，它是一個絕對多元化的國際市場，印度比中國的市場還要低，低到你所不能承受的水平，到歐洲，技術標準高到你原來可能想象不到的高度。這對產品和服務帶來極大的挑戰。企業走出去的時候一定得有自己的核心競爭力，如果連這個起碼的產品問題都解決不了，價格降不下來，產品技術提不上去，國際化無論做什么并購，做什么投資，一定是失敗的。

　　第二大挑戰是品牌

　　我跟德國《隱形冠軍》的作者聊天，談到走出去碰到的挑戰是什么?他認為首先是品牌，他說德國人非常驕傲自己的制造業，不能想象一個德國消費者怎么可能買中國品牌的產品，這對三一是巨大的挑戰，他說得對。當時我們到德國面臨一個非常大的壓力，每個人都在說，你們是瘋子，一個傳統的制造業企業要占領德國市場，而且全世界最牛的兩家同行業公司都是德國企業，你敢跑到他的家門口來生產，而且想做你自己的品牌，壓力非常大。

　　我們怎么做呢?德國是一個很理性的民族。我們在德國建廠花了三年左右的時間，一舉一動其實都被他們近距離觀察，甚至包括研發過程，產品碰到技術問題，銷售渠道建設，工廠生產線建設，團隊成員引入等。慢慢地，德國人開始相信，這家中國企業是來真的。然后我們也被德國制造業協會ODMA接納為會員。我們產品上市之前，已經拿到了十幾個德國客戶的本土訂單，這是非常難的事情，我們的團隊90%是優秀的德國當地人才，在一系列動作基礎上，我們還是能夠有所作為的。

　　品牌建設上，像智利礦難救援，這是唯一一個亞洲企業在智利礦難的救援現場。還有日本福島核危機，樓高50多米，臂架必須高過60多米，找到了我們和德國一家企業，最后我們設備捐獻了。日本企業家來三一訪問，一致認為對日本的制造業形成很大的沖擊。

　　在行業標志性工程，包括迪拜塔，倫敦奧運場館，還有日本第一高樓，我們通過典型的案例來樹立工程設備制造商的國際品牌形象。巴西世界杯上，雖然中國足球隊沒有踢進去，但我們工程機械進去。里面的場館建設，包括各種產品和服務，大概有八家建筑公司用到三一的設備。

　　我們從第一天走出去，一直都使用三一自主的品牌，雖然是艱難的一條路，但一旦用自主知識產權和自主品牌贏得市場后，所有的努力，附加值才會逐漸的覆蓋在品牌上面，得到在價值鏈上往上的攀升。

　　第三大挑戰是文化管理

　　第三個挑戰是最難的文化管理。我們很多管理學教材，所有的管理學理論全部是國外的，很少有中國企業現代管理學的理論，對中國企業了解很少，只知道皮毛，我們的也不是主流文化，文化管理的障礙挑戰是非常大的。

　　舉個例子，我們到德國首要任務之一就是招人，組建一支最好的德國團隊。后來發現，我們的面試變成被面試，每個候選人，90%的時間都是他們在考察我，你們的策略是什么，核心技術在哪里，在德國發展的路徑到底是什么?一系列問題。我的回答基本OK、令他滿意了，他才會考慮加入。

　　一家中國企業走出去，無論是并購，還是投資，還是到海外建廠，如果沒有清晰的戰略，沒有清晰的戰術，沒有一套對當地市場開拓的成熟的想法，連人都很難招到。招不到人，靠一批中國人在當地打市場，那是不可能的。

　　招進來后，高層或者核心團隊成員對企業的認同度非常重要。是不是愿意認同公司，愿意為公司作貢獻，作用相當大。一個中國企業文化，或者說品牌的核心價值，怎么樣能夠獲得老外的認可?這就是做品牌價值或者文化內涵的篩選過程。

　　比如在中國，我們往往會講振興民族產業，但這跟德國有什么關系?這就需要文化的重新篩選。三一的核心理念，品質改變世界，對高品質的關注，對客戶的關注，對創新的關注這些核心理念帶有普世價值。在企業界，企業文化必須有普世價值，無論印度人，還是德國人、其它國家地區的人，應該認同一個企業的核心理念。三一固有的文化理念，得到了他們的認可。

　　具體管理上，比如我們在2013年并購了混凝土泵送行業的龍頭普茨邁斯特，當時進入這個行業完全是毫無經驗的挑戰者、進入者。經過十幾年的競爭，先在中國國內市場超過它，然后在一些發展中市場超過它，然后并購它。比較經典的從零開始，向他學習，然后打敗他，最后收到旗下，一個完整的過程。

　　接下來，問題是怎么去管理?并購后我們做最大一件事情就是調整戰略。普茨邁斯特是一家典型細分市場的公司，專注于混凝土泵送設備。領導層上下堅信，這是他成功的原因，未來也應該堅守一個戰略方向。三一重工強調客戶導向，要給客戶整體解決方案。所以在經營戰略上出現差異。我們反復的說服他們，要求他們，甚至拍桌子，摔凳子，邀請他們做混凝土攪拌，就在現場解釋，攪拌成合適的混凝土，由一個泵車輸送過去，不只做泵車設備，實際上這些設備是高度關聯。

　　經過長時間的溝通，最后說服了他們，同意增加混凝土攪拌車產品線，并購了德國第三大攪拌車公司。后來，無論是人員雇傭數量，業績，利潤等各項數據全部增長。現在，我們做更多的零部件協同，全球市場上的協同。

　　大家講到中國企業走出去有很多問題，我個人體會，中國企業走出去，第一要有清晰的戰略，要知道自己做什么，要有堅定的戰略自信。很多的中國企業并購了一家外資企業，感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上大富大貴的貴族，什么都不敢動。如果這家企業被收購，資金狀況肯定一路下滑，如果戰略不動，團隊不動，所有的東西都不動，那么，憑什么說，并購之后會扭轉繼續往下行的趨勢?如果不扭轉下行的趨勢，就純粹變成一個土老帽，一路彌補虧損。不管通過什么凈值調查，被并購企業一定是往下走，一定是在貶值，所以一定要有很強的戰略自信，一定要想清楚并購以后在哪些方面——戰略、市場，還是產品、技術，給這個企業帶來什么變化?能夠改變它原來往下行的趨勢。

　　第四大挑戰是地緣政治

　　我們一個著名的官司就是勝訴奧巴馬CFIUS。近五年歷史，我們是唯一的一家敢告而且成功的企業，在美國司法界有很大反響。沒想到，我們用美國的法律體系，通過一場官司，給美國投資委員會的做法帶來很大的改變，也給中國企業到美國投資帶來更好的環境。

　　總的來說，我們的理解全球化戰略，就是全球本地化戰略。要經過三個階段：第一個階段，要在本土取得優勢，不能在中國本土取得成功，就別出去丟人了，一定做不出來。中國企業和跨國企業競爭最大的優勢，是比他們更了解中國客戶。比如阿里巴巴、小米，它對中國的網民、屌絲更了解，知道怎么樣去滿足需求。然后把對客戶的了解轉變為產品，要有自主知識產權，沒有自主知識產權，只是代工做一些體力活動，永遠爬不上產業鏈的前端。實際起步并沒那么難，剛開始不一定在每項核心技術都有知識產權，可以是技術的繼承者，逐漸順著技術優勢往下走;第二個階段，選擇性的在海外區域進行擴展，這是很好的跳板;第三是走向全世界，客場變主場，我們到歐美日去競爭，那是他們的主場，全球制造業巨頭的總部所在。

　　我們走出去的體會是，一定要建立本土基因，不管多難、多貴。另外，運營體系的國際化，就是運營體系要讓全球的員工知道，建立真正的運行規則。體系建下來，少則三五年，可能十年才稍微有點成果。還有，全球協同研發的全球產業鏈要建立起來。然后，一定要有自己的自主品牌，不管收購也好，合作也好，并購也好，沒有自主品牌，永遠會在制造業價值鏈上的下游去徘徊。最后一點，戰略核心，國際化其實就是全球本地化，制造、服務、營銷等各個領域要全面做到本地化的運營。