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　　在過去，一家企業最強大的競爭對手，必然是它的同行。但隨著顛覆式創新的興起，大批創業公司以意想不到的方式闖入各行各業，守成型企業正面臨著日益嚴峻的挑戰：這些來自硅谷的新生力量或許很快就將偷走你的客戶。面對這種情形，守成型企業究竟應該如何應對?

　　一大波創意來襲

　　硅谷是顛覆性創新的心臟地帶，是所謂的“獨角獸型企業”(即估值10億美元以上的創業公司)的天堂。提起硅谷，人們往往立即想起它遍地開花的網絡公司，頻繁的堵車，還有硅谷企業對于犯錯的高容忍性。但現在，硅谷的創業公司卻開始以一種全新的方式和理由吸引了人們的注意。

　　以往，很多蜂涌到硅谷參觀學習的企業，都把它當成一次旅游，不過現在他們的學習態度要比過去嚴肅得多了。近年來，數字化、連通性和物聯網的發展令很多守成型企業疲于追趕，而跑在潮流最前面的就是硅谷的創業公司。

　　如今，隨著創業公司紛紛闖入他們以前從未進入的領域，守成型企業正面臨著一種日益嚴峻的挑戰——我將其稱為“短暫優勢經濟”。在這種經濟中，以往的戰略規則已經不再管用。

　　我們過去理所當然地認為，最強大的競爭對手，必然是同行業內的其他公司，他們和我們瞄準的是同一批客戶。比如卡特彼勒與日本小松、可口可樂與百事可樂、福特與通用汽車等等。

　　但現在這個邏輯不再是鐵的定律了。你的公司最厲害的競爭對手很可能來自其他行業，而且他們可能很快就會偷走你的客戶。比如Lending Club和Wealthfront這兩家公司分別顛覆了銀行貸款和投資的傳統模式。

　　過去很多人認為，要想運作一家企業，并且為競爭對手的進入設置壁壘，最關鍵的是要擁有資產。但現在，最重要的已經不再是擁有資產，而是獲得資產的渠道。

　　比如，亞馬遜的網絡服務意味著以前買不起數據中心的企業，現在也可以根據自身需求購買到相應的服務。Box、Dropbox和Evernote等公司正在利用云架構提供文件存儲和分享功能，從而使全新的工作與協作方式成為可能。

　　學術界都知道，必須由企業協調的行為和可以在公開市場發生的行為，是存在區別的。當存在明顯的不確定因素，當公開市場的交易成本較高，當參與者存在投機傾向，或者當不同的交易方存在信息不對稱時，企業可以比公開市場更有效地完成工作。

　　今天的許多知名創業公司已經用科技削弱了一些守成企業的有組織行為帶來的優勢。比如通過提供連接買家和賣家的平臺，這些企業為一些過去因成本問題或可行性問題而沒法達成的交易創造了市場。比如，ServiceNow公司的“平臺即服務”功能，以前必須通過一名內部IT人員才能完成。

　　除了短暫優勢經濟的興起之外，我們還看到許多商業模式出現了“松綁”的趨勢，一旦企業看到某家創業公司能夠提供某項出色的功能，又不會夾帶一些他們用不上的功能進行“捆綁銷售”，企業就會越來越不愿為那些他們用不上的功能掏錢。不過很多傳統的業務模式卻面臨著這樣的困境：他們的業務模式旨在通過一系列行為，為部分客戶提供某些價值;同時通過另一系列行為，為另一部分顧客提供其它價值(想想電視和廣告或報紙和廣告的關系)。但如果你給了客戶選擇的權利，他們往往只會選擇對自己有價值的體驗。

　　如今有很多人到實體店里看產品，然后在網上以更便宜的價錢購買，也是這種挑戰的一個例子。從商店的觀點來看，提供商品展示空間，讓客戶有機會親眼目睹產品，是一種旨在激發購買行為而進行的投資。面對這種局面，百思買選擇了調整他們的目標顧客群，開始向制造商收取產品上架費用。雖然利潤有所降低，但總比什么也不做好。

　　那么，守成企業面對如此之大的變革，又應該做些什么?首先不要慌。如果你是一家大型的守成企業，那么你擁有的各種資產足以讓創業公司流口水。你既有人才，又有網絡、知識產權、現金和收益流。問題是，你怎樣利用這些資產去探索未來，而不是捍衛過去?答案是要學會創新，不是偶爾，而是要持續不斷地創新;不是僅僅實現現有業務的漸進式增長，而是要開辟顯著增長的新機會。

　　企業必須要高度重視創新驅動型增長。這意味著開發一種全新的工作方式。企業必須學會利用外部資產開發新的產品和服務，在適合創新的領域，要堅持既有的控制導向型規定和流程。另外，在守成企業勇敢探索新領域的過程中，無論邁出的第一步是成功還是失敗了，都必須從中學習經驗和教訓。

　　幸運的是，我們知道企業需要具備什么條件才能實現這些目標。它們是：設計思維，敏銳理解客戶需求，愿意開發和試驗原型產品，有一支專注的全職團隊，領導層能夠分辨出哪種做法適合今天的核心業務、哪種做法有益于企業明天的成功。