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　　筑騰飛的平臺

　　——解讀廣西玉柴跳躍式發展

　　玉柴能夠快速發展，記者認為另一個關鍵的原因是企業的誠信建設。在玉柴，誠信已成為每個員工的行為規范、行動準則。誠信成為玉柴的企業理念，是玉柴企業文化建設的核心內容之一。

　　以誠信作為企業文化的基石

　　1985年4月，玉柴開始創建企業理念，在提出“頑強進取，刻意求實，竭誠服務，致力文明”的企業精神中，包含著對誠信理念的最初認識和重視，可謂玉柴誠信文化萌芽的開端。到20世紀80年代末，玉柴又提出“傾我所有，盡我所能，竭誠用戶，誠信天下”的營銷服務理念，標志玉柴誠信文化開始進入有目的、有計劃、自為創立階段。1991年，玉柴提出了誠信玉柴的初步構想。1992年8月企業改制為中資股份制企業，1993年5月改制為中外合資股份有限公司。在短短不到一年時間里，玉柴經歷了兩次重大變革，當時員工提出了“對誰負責、為誰打工”的尖銳思想問題。在這個關鍵時刻，玉柴董事長王建明在1993年5月25日所作的《信念不能變、觀念要跟進，以跨時代的激情迎接玉柴事業的大拓展大飛躍———中外合資工作報告》中，明確提出“對公眾負責，對信用負責，對股東負責”的信念，向職工明確回答了對誰負責和為誰打工的問題。

　　王建明強調，玉柴做每一個產品、每一項出財富的思維所要負責的對象首先是公眾，產品的質量、員工的職業道德都要對得起公眾，是公眾最終回報我們并使我們發展壯大，對公眾不負責任的公司是沒有職業道德的公司。他指出，要對信用負責，為信用打工。沒有千百個職工的信用，沒有在各方面表現出來的信用，沒有在我們各級骨干里面牢固樹立起來的信用，就絕不會有玉柴的信用。要實現國際化、現代化，就必須把企業信用看得重于生命。股東為企業生存和發展提供了必需的股本金，企業職工當然要對股東負責。對公眾負責、對信用負責、對股東負責的提法，比對民族、對國家、對個人負責的提法更加明確，更直截了當，更具體，也更符合國際化和現代化要求。從而使玉柴誠信文化得到了進一步的豐富和發展。

　　隨著誠信玉柴戰略的推進和發展，2002年6月，王建明概括性提出了玉柴“四個信用”，即：一是借債與還貸的財務信用;二是投資與回報的業績信用;三是真實與對接的職業信用;四是承諾與踐諾的用戶信用。此后，從2003年底到2004年初，玉柴進一步提出了信用建設的具體目標和戰略構想：即到2008年建成以優秀的企業文化和基礎管理為底蘊，以自內而外，內外一致，高度自覺，高度成熟為特征，以質量守信、回報守信和商務守信為主體的全優信用。制定信用建設的戰略構想和具體實施計劃，集中對玉柴誠信文化的成果和經驗進行系統的總結，進行完善和創新，促進玉柴誠信文化的快速升華。

　　踐諾重于承諾

　　玉柴在誠信建設過程中，還遇到了如何幫助員工確立誠信觀念、如何兌現玉柴誠信承諾、如何維護和發展玉柴誠信成果等問題。在解決這些矛盾中，玉柴的指導思想是：以誠信觀念促誠信行動，以領導誠信帶群眾誠信，以誠信制度保誠信成果?；咀龇ㄊ牵捍_立誠信經營理念，制定誠信行動計劃，建立誠信管理制度;從領導做起，全員發動，全面實施，全過程推進。玉柴人重許諾，更重踐諾。這從玉柴的“四個信用”中可見一斑。

　　———堅決如期還貸。1985年，經過王建明等企業領導的不懈努力，國家主管部門同意了玉柴將年產能力由3000臺擴大到10000臺的“七五”技改項目，總投資控制在2815萬元內，產品質量要達到國際先進水平。于是，玉柴自籌資金600萬元，向銀行貸款2300萬元，貸款合同規定返還時間在1992年和1993年。1989年，面對還貸的壓力，玉柴人統一思想，形成共識，艱苦奮斗，結果當年創造了銷售翻一番、利稅翻兩番的歷史奇跡，提前三年還清了全部貸款。

　　進入20世紀90年代，玉柴遇到新的再發展困難。年產3萬臺的“八五”技改計劃受到重創，原報2.9億元的技改項目全部泡湯。這使玉柴陷入了困境：技改新項目在上，新的土建工程在上，新一代內燃機的開發研究在上，可玉柴的資金卻處處告急，拿不出錢投入。如果半途下馬，損失將更為慘重。偌大的資金缺口，靠挖潛自籌資金難以滿足所需，玉柴不得不求助于銀行。在當時銀根緊縮、國家明令不準放貸的情況下，地方政府和銀行認準了玉柴恪守財務信用的品格，硬是破例發放了8000萬元的貸款。此后，玉柴加緊擴大生產提高產值，并千方百計運籌還貸。到1991年底全部還清款項，比原定還款計劃提前一年多。這以后，良好的財務信用使玉柴成了數家銀行爭相貸款的對象。

　　———竭誠回報投資者。從1992年到1994年，玉柴先后經過兩次股份制改造和在境外上市，3年共融資11億元。然而僅僅到1995年，玉柴就在短短3年間創造了11個億的凈利潤，即對股東為期3年的投入只用一年就實現了對股東的全額回報。自1998年起，玉柴在經歷了艱難的買方市場磨難后，開始了新一輪大發展。1999-2000年，以“三年脫困”為標志，中國國有企業處在最困難的年頭。玉柴開始了恢復性發展，在群雄逐鹿的大市場中占據了超過30%的市場份額。從1998年開始玉柴每年給股東分紅1個億，2002年的分紅增長到3個億，從而，使玉柴的股東收獲了中國企業界罕見的超值回報。目前，玉柴正以不斷飆升的產銷量繼續回報投資者。

　　———可靠的產品、高標準的質量。玉柴的信用是在多年生產經營中日積月累的。長期以來，玉柴人形成了“實說、實干、重實績”的扎實作風，整個企業形成了與國際慣例接軌的管理制度和保障機制，成為玉柴支撐“四個信用”和打造“王牌動力”的重要基礎。在質量管理上，玉柴開展了一系列具有領先性和獨創性的工作：率先在企業內部建立質量監督機構，通過比常規質檢更嚴格、更科學的質量稽查尋找問題和差距;率先在配套件質量協議中引入可靠性指標和管理內容，外邀用戶廠家來玉柴逐一提出可靠性考核指標和控制要求，并將其發展成全套完善的指標考核系統與獎懲制度，建立起了在全行業獨具特色的質量管理體系。從而使玉柴在市場需求急、產銷大增長而能力相對不足的特殊階段，保證了產品的質量，成就了玉柴在宏觀經濟形勢沖擊陣痛后的第二次發展高潮。

　　———踐諾重于承諾。玉柴以“傾我所有，盡我所能，竭誠用戶，誠信天下”作為經營服務理念，積極履行承諾。1994年，在全國同行尚在實行3萬公里保修之時，玉柴人率先推行10萬公里質量保修。1995年，玉柴正式推出南方12小時、北方24小時服務到位，每遲到1小時賠償用戶30元的量化服務承諾;并昭告天下：凡用戶購玉柴機后確屬廠家原因使用不滿意的，玉柴在一定時期內負責更換整機。這在全國機械行業還是第一家。1996年玉柴先人一步強調承諾服務的實效，與中國質量協會、中國質量報等聯合推出“玉柴服務承諾驗證萬里行”活動，在全國范圍內大面積地深入檢查玉柴服務人員落實承諾的情況，廣泛聽取用戶意見并加以改進，樹立了玉柴“重承諾，更重踐諾”的務實形象。1998年，隨著一批批質量更優、性能更可靠的新產品相繼進入市場，具有創新特色的玉柴

　　“無遺漏服務”、“個性化服務”、“套餐服務”、“點菜式服務”等優化服務相繼推出，完善和提升了玉柴的服務體系。每年開展“服務月”活動以切實的成效回報社會，取信于用戶。2003年3月企業還果斷地撤消了不合格的35個服務站，引起業界和用戶的廣泛關注。

　　目前玉柴為兌現對客戶的諸多承諾，在國內建起數十個辦事處及遍布全國的800個服務站和委托服務站，并和許多汽車廠、經銷商強強聯合，共同致力于售后服務，形成了國內服務半徑最小、網點最多、功能最齊全的服務網絡，并在國外建立起數個辦事機構和代理服務網點。

　　誠信，為玉柴構筑了騰飛的寬廣平臺。