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　　初見王民，儒雅的外表、詼諧的談吐，很有親合力。和他深聊，才發覺這份輕松是有底蘊的，這是一個睿智而較勁的人。

　　他執掌的徐州工程機械集團公司2003年營業收入達154.4億元，產品銷售收入達125.8億元，成為中國工程機械行業首家超百億元的大集團。而今年，這個數字將被更新為200億元。

　　作為企業家，王民的魅力來自他的夢想。

　　王民的夢想就是趕超并擊敗國際對手，把中國的徐工打造成世界的徐工，把今天的徐工延續成百年徐工。

　　興于憂患衰于自滿

　　徐工集團誕生于1989年，是由徐州三家工程機械企業組建成的。當初由地方政府行政手段撮合成的企業集團，在市場經濟的風雨中一路披荊斬棘，如今已成為中國工程機械行業的領跑者。

　　王民有著很深的徐工情結。他說：“我最大的成就感就是徐工做大做強，越走越好。”

　　18歲進廠，王民在徐工一干就是30年，從普通工人到廠長，1999年擔任集團黨委書記、副董事長，2000年任董事長。徐工發展的每一步都深深地印在他成長的歷程中，而他上任5年，徐工快速發展，穩坐國內行業頭把交椅。

　　熟悉徐工的人都知道，徐工的企業標識是在天藍色的背景下，白色的三角形被倒置著。這種設計是刻意的：三角形是一個最穩定的結構，倒置后就成了最不穩定的了。這意味著一個企業要有危機意識，否則再穩定的結構都將變得不穩定。

　　永不滿足、居安思危使王民的頭腦總是保持異常冷靜：只有清醒的認識差距，才能快速成長;只有不斷地發現錯誤，才能走向成功。

　　上任之初，他就開始學習研究世界500強企業，找差距，定目標，制定發展戰略。當企業營業額達到了150億元時，他們又提出了“新的跨越、零的起點”。

　　王民在一次中層干部會上說，徐工實現了歷史的突破，但是如果據此認為我們已經立于世界企業巨子之林，就會失去方向。我們要靠創新精神去縮短與跨國公司之間巨大的差距。如果徹底放棄高端市場和高端技術，滿足于粗獷的生產管理方式和經營理念，中國的工程機械企業只能在追隨者的陣營里，望世界強手而興嘆。

　　危機來自王民清醒的認識和超前的眼光：工程機械行業的高端市場基本由跨國公司控制，中國加入世貿組織后，跨國公司加快了進入中國市場的步伐，對國內市場的競爭一觸即發。

　　如何繼續保持優勢并勝出，對于王民這樣一個有著強烈產業報國責任感的中國企業家來說，戰爭，就在眼前。

　　把品牌做成有品位的名牌

　　在今年3月份的一個座談會上，王民在向溫家寶總理匯報時說，如果現在國際工程機械品牌是研究生、大學生的話，徐工則是一個學業優秀、有很大上升空間的高中生。溫家寶總理高興地勉勵說，徐工要努力成為博士生。

　　這正是王民追求的目標：把徐工做成一個有品位的世界名牌。

　　在品牌建設上，徐工面臨的第一個任務就是整合品牌。由于歷史原因，徐工的三大主導產品都有自己的品牌，并且在各自行業中都有很大的知名度。經過深入細致的市場調查與研究，王民決定選擇單一品牌戰略，他說，徐工之所以能成功，就是一直專注于工程機械業務，不搞工程機械以外的多元化投資。今后，在徐工沒有成為真正的國際化品牌之前，徐工也絕不會搞多元化。

　　今年年初，王民和他的班子明確提出，要堅定不移地實施品牌戰略，使徐工獲得持續的競爭優勢。正在致力于國際化的徐工，必須全方位地從產品競爭轉向品牌競爭，全力打造中國工程機械行業的國際化品牌。

　　王民認為，要確保企業品牌戰略的實施，首先要樹立科學的企業發展觀，著重于企業品質的提升。企業要培育自主品牌，必須擁有強大的新技術和新產品的開發能力，否則品牌的價值難以得到體現。

　　今天，對于國內汽車起重機、壓路機消費者來說，徐工無疑已成為名牌。徐工牌起重機和壓路機在國內同行業中已占據半壁江山。

　　目前，徐工已形成系列起重機械、壓實機械、鏟運機械等工程機械主機和基礎零部件產品，其中70%的產品具有國內領先水平，20%的產品具有國際先進水平。

　　王民說，徐工要成為知名的國際品牌，也許需要花幾年、十幾年甚至更長一點的時間，但是徐工的既定目標不會改變，因為這是徐工成長為長壽企業、百年企業的必然選擇。

　　以人為本培育文化

　　在談到企業家的作用時，王民說，首先是把好舵，保證決策不失誤，不能使企業這艘船擱淺。其次是構建一個好團隊，徐工的成長壯大在于有一支能夠駕馭市場的經營班子和經營者群體，要建設好管理、科技、營銷、技工四支人才隊伍。最后是培育好的企業文化，讓企業有凝聚力。

　　采訪中，王民多次提到“以人為本”。他認為精神的力量是無法估量的。

　　徐工24個分子公司中有2.4萬員工，它的企業文化是在相當長的時間里形成并具有非常凝聚力的。這就是踏實肯干的精神和崇尚創新的價值觀，以及永爭一流的進取心。

　　在企業文化建設中，徐工堅持“以人為本”的管理思想，把人作為管理的主體，大力實施“人才興企”戰略，堅持用良好的形象影響人，用嚴格的制度管理人，用優秀的文化塑造人，用項目載體鍛煉人，用先進的機制激勵人。

　　徐工集團作為全國百家現代企業制度的試點單位，成立以來在產權制度改革、企業改組、改制和強化內部管理方面取得了很大成績，但公司也曾遇到了前所未有的困難，企業效益增長較慢，內部管理漏洞多，大而不強，強而不壯的問題十分突出。

　　王民上任后主持頒發了《關于發揚艱苦奮斗、勤儉節約、密切聯系群眾的優良作風，加強干部隊伍建設的意見》，集團領導班子從自身做起，取消專車，私事用車一律交費，全集團小車由135輛減少到78輛，217部手機全部賣給個人，集團當年節約成本近5000萬元。

　　一股清新之風使所有職工為之一振，黨群關系得到了根本轉變。

　　經過多年的培育，徐工造就了一支優秀的人才隊伍。王民說，企業的競爭力是企業綜合素質組成的，只有把關心人、理解人、尊重人的傳統深入人心，職工的積極性才能充分調動起來。還要繼續培育徐工的“英才文化”，大企業如果沒有一支穩定的以英才為骨干的科研開發隊伍是不行的。

　　今年，對于徐工、對于王民都是特殊而關鍵的一年。

　　“今年我有三件大事”王民說：“一是全力以赴實現全年200億元目標和全年經營預算計劃;二是公司改革改制實現重大突破，完成徐工整體改制和中小企業改制、重組、破產，走出一條改革新路;三是制定好徐工的發展戰略。”