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　　跨界并不只存在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。最近一年來，中國最大的工程機械制造商三一重工正試圖塑造一個“跨界者”的形象。與互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的入侵類似，這家工程機械制造商業(yè)邁出了自己的領(lǐng)域，開始在電商、銀行、保險、風(fēng)投、手機行業(yè)頻繁亮相。

　　產(chǎn)業(yè)融合正在打破傳統(tǒng)行業(yè)的邊界，這也正是全球行業(yè)巨頭們最關(guān)注的趨勢。2015年11月26日，IBM發(fā)布全球最高管理層調(diào)研報告，該報告調(diào)研了70多個國家、21個行業(yè)的818位CEO、1805名CIO在內(nèi)的5247位業(yè)務(wù)高管，其中來自中國的高管約200名。

　　其中，接近70%的受訪CEO預(yù)測，未來三到五年最重要的行業(yè)趨勢就是產(chǎn)業(yè)融合，行業(yè)邊界越來越模糊，巨頭們最大的威脅來自那些還沒有被視為競爭對手的企業(yè)。相鄰行業(yè)、新貴數(shù)字企業(yè)和快速多元化的科技巨頭，被劃分到最有可能出現(xiàn)顛覆者的領(lǐng)域。而就在幾年前，這些高管還一致認(rèn)為，那些擁有更高性價比、更好服務(wù)質(zhì)量的同行是唯一的競爭者。

　　產(chǎn)業(yè)多元化

　　今天的三一重工已經(jīng)可以被銀行、保險企業(yè)視為競爭者。

　　“以前的設(shè)備保險是一年一年的賣，但我們現(xiàn)在可以根據(jù)設(shè)備運行數(shù)據(jù)判斷運行狀況，然后以全生命周期規(guī)劃專業(yè)保險。”三一重工全球高級副總裁賀東東介紹，“在這個領(lǐng)域，我們是跨界競爭，而傳統(tǒng)的機械設(shè)備保險行業(yè)正面臨來自機械行業(yè)的挑戰(zhàn)。”

　　2015年4月2日，保監(jiān)會批準(zhǔn)三一集團等15家公司共同出資籌建久隆財險，這也是中國第一家專業(yè)的裝備制造類財險公司。而在此之前，三一重工還聯(lián)合三家湖南企業(yè)成立了湖南省首個民營銀行——三湘銀行，該銀行可以在三一重工的銷售環(huán)節(jié)中為客戶增加金融服務(wù)。此外，三一重工面向特定客戶場景推出了三防手機。

　　“每個人都想面對最終客戶，整個利益格局在慢慢改變，這是產(chǎn)業(yè)融合帶來最大的變化。”賀東東舉例介紹，在傳統(tǒng)商業(yè)模式中的利益格局十分清晰，“零部件廠給主機廠供貨，主機廠賣給代理商，代理商面向客戶，然后是后市場提供服務(wù)，企業(yè)、渠道、服務(wù)與客戶之間已經(jīng)形成了清晰的生態(tài)鏈。”但現(xiàn)在，游戲規(guī)則變了。“各個環(huán)節(jié)都在變化，誰能繞過所有的渠道直接給客戶提供方案，誰就能贏得創(chuàng)新。”

　　當(dāng)然，三一不只是跨界者，還需要防御被跨界。2012年，三一重工開始建設(shè)電商平臺，嘗試在傳統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)的代理商模式中引入互聯(lián)網(wǎng)電商，2015年雙十一期間，三一重工還推出優(yōu)惠活動。賀東東并未透露具體電商銷量，不過他表示“電商上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)很理想。”

　　電商平臺還改變了供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)，以前的招標(biāo)師由商務(wù)部通過招投標(biāo)方式進行，現(xiàn)在三一重工開始用找鋼網(wǎng)等B2B平臺尋找供應(yīng)商。

　　此外，“制造、研發(fā)環(huán)節(jié)也在改革，如何與制造伙伴更一體化互動，最好的辦法是直接把客戶需求和市場預(yù)測情況更早提供給制造伙伴。”賀東東介紹，“一直以來，供應(yīng)商都希望盡可能早進入我們的研發(fā)、制造環(huán)節(jié)。”

　　如果把三一重工的產(chǎn)業(yè)鏈鋪開，每一個環(huán)節(jié)都在發(fā)生商業(yè)模式的變革。而這些布局未來可以讓三一重工建立以生態(tài)系統(tǒng)為中心的視角，借助客戶和生態(tài)的洞察，審視競爭格局。

　　互聯(lián)網(wǎng)變革

　　支撐這些布局的，是于兩年前啟動，并且目前仍然在持續(xù)中的流程變革。賀東東介紹，“為了貫通智能制造與互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，我們必須從業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的角度重新看待我們的組織、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、規(guī)則、授權(quán)體系等等。”

　　創(chuàng)業(yè)初期的公司一般是集體圍繞市場客戶，可以實現(xiàn)產(chǎn)品、銷售的最大效率運轉(zhuǎn)。但當(dāng)企業(yè)達(dá)到百億、千億級別體量之后，企業(yè)往往開始圍繞企業(yè)流程運作，企業(yè)內(nèi)部開始應(yīng)付高管、部門間的管理需求，已經(jīng)難以洞察市場變化，也很難接受新東西。

　　可以肯定的是，無論是現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的轉(zhuǎn)型，還是承接新技術(shù)開拓新行業(yè)，所有這些舉措都需要有一個強大的流程信息化的支撐。

　　于是2013年初，三一重工董事長親自掛帥成立流程改革委員會，啟動流程改革。

　　2014年，三一集團與IBM簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，圍繞流程優(yōu)化、系統(tǒng)實施等方面進行深度合作，以協(xié)助三一集團構(gòu)建裝備制造業(yè)流程管理體系。據(jù)悉，2013年時，三一重工曾向華為取經(jīng)，而華為的管理體系也由IBM建設(shè)。

　　賀東東介紹，目前三一重工已經(jīng)可以在一個平臺上管理集團國內(nèi)、國際的業(yè)務(wù)單元、營銷、后市場服務(wù)，通過營銷、服務(wù)和客戶平臺的對接，建立市場洞察體系。

　　同時，三一重工還建設(shè)了“偵察兵”機制。一方面，三一重工通過高管督導(dǎo)市場，據(jù)賀東東介紹，“比如，我在國內(nèi)負(fù)責(zé)兩個省的市場，我每個月專門設(shè)一個督辦周，專門拜訪客戶，去聽聽客戶抱怨。畢竟，營銷口徑匯報上來的數(shù)據(jù)都針對KPI做了一些修飾，客戶抱怨則更真實。”同時，三一重工也在國際市場選拔偵察兵，并建立完善的評估、考核機制，對偵察兵給予充分授權(quán)。

　　打通市場環(huán)節(jié)同時，三一重工還啟動了研發(fā)領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)變革。2015年10月，三一集團和本土創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)成立明照資本，該基金專注于工業(yè)4.0領(lǐng)域和物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新投資，計劃于三年內(nèi)投資50個項目。此外，三一重工還成立了三一制造科技，在體制外嘗試創(chuàng)新業(yè)務(wù)。在賀東東看來，“未來的顛覆性創(chuàng)新都需要在體外成立一個機構(gòu)，或者依靠創(chuàng)投孵化出來。”

　　“即使打通客戶關(guān)系、產(chǎn)銷協(xié)同這類的流程改革基本都梳理完畢，但面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、智能制造的挑戰(zhàn)越來越大，這條線上還談不上有所成就。比如，我們?nèi)绾未蛟旒锫?lián)網(wǎng)和工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺的商業(yè)模式?這些都還在探討。”

　　毋庸諱疑的是，所有的變革都存在阻力。“一些容易用數(shù)字衡量的部門變革就相對簡單。”賀東東舉例介紹，銷售端的電商平臺、商務(wù)采購使用找鋼網(wǎng)，這些變革帶來的銷量提升、成本節(jié)約很明顯，流程改革就容易推動。財報顯示，2015上半年，三一重工銷售費用同比下降21.69%，管理費用同比下降12.27%，成本費用控制取得顯著成效，此外公司庫存較上年同期下降了18.95%。

　　但諸如新舊商業(yè)模式的區(qū)別、需要較長回報周期才能衡量的投資項目，往往難以決策。“比如我分管的領(lǐng)域，流程信息化的投資就很難衡量。”賀東東表示，“但這些難以衡量的地方，卻往往決定了企業(yè)未來的核心競爭力。”