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　　近日，中國冶金科工集團公司總經理張兆祥在京正式宣布，經國務院批準，中冶集團將與五礦集團實施戰略重組。按照重組方案，中冶集團將整體并入五礦集團成為其全資子企業，中冶集團不再作為國資委直接監管企業。

　　盡管國務院及國務院國資委層面此前曾多次提及鼓勵央企通過兼并、戰略性重組做大做強，但去年以來的央企重組并未出現實質性的兼并重組，均系實力相當、業務相近的平級央企進行非兼并式重組。此次重組意味著央企重組已從此前平行對等重組延伸到并入式重組，即行政級別較高或資產規模相對較大的央企直接兼并另一方的重組新模式。

　　在此前央企重組的一系列動作中，中國南車與中國北車在合并之前業務高度重合、實力懸殊較小，且屬于同一行政級別，于是在技術上采取中國南車吸收合并中國北車、北車集團吸收合并南車集團。最終，中國南車與中國北車注銷法人資格，組建中國中車完成重組，相當于在原有兩家央企基礎上操刀組建一家新的央企。

　　隨后，中電投與國家核電亦展開了合并重組。這兩家央企同樣級別相當，操作中也并未由一方兼并另一方，而是由雙方共同成立國家電力投資集團，承接兩家央企的資產。

　　目前，中國海運集團與中國遠洋集團的重組也是級別相當、業務相近的央企之間展開的重組。與南北車重組相同的是，中國海運集團與中國遠洋集團也不是兼并重組，而是由雙方作為重組主體，組建一家專業的航運資產運作平臺。與南北車重組不同的是，中國海運集團與中國遠洋集團可能不會將所有資產注入新的航運資產運作平臺，即二者的重組有可能不是整體重組。

　　實際上是中國南車與中國北車合并，南車集團與北車集團合并，彼此互為主體，不存在一方兼并另一方的現象?？陀^而言，諸如南北車的合并重組在實務中須面臨更多的難題，包括兩家央企業務的協同及人事方面的調整。反觀五礦集團與中冶集團的重組，五礦集團無疑是此番重組的主體，技術上可通過國有股權無償劃轉的形式直接受讓中冶集團100%股權，從而間接控制中國中冶。理論上，只要五礦集團完成中冶集團的股權受讓，合并即宣告完成，操作難度遠低于南北車合并。

　　中冶集團盡管行政級別略低于五礦集團，但其資產規模超過3000億元，與五礦集團具備可比性，中冶集團與五礦集團的合并為后續資產規模相當的央企合并提供了范例。同為世界500強企業，能夠不相互排斥、不忌諱對方，進行合并重組，不僅表達了決策層對央企實施戰略重組的決心，也表達了兩家企業市場化意識增強、發展理念提升的信心。

　　多方跡象顯示，央企重組絕不會止步于五礦集團與中冶集團，重組的形式也必然會趨于多元化。事實上，南車與北車、中電投與國家核電、中國海運集團與中國遠洋集團、五礦集團與中冶集團的重組均不盡相同，對等合并、兼并等絕非惟一的形式。

　　重組只是第一步，接下來需要做的就是如何做好磨合與業務整合工作，做好戰略重點的確定和發展目標的制定工作。

　　中冶和五礦都屬于商業類企業，按照國企改革指導意見，商業類國企必須按照市場化要求實行商業化運作，以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資產保值增值為主要目標。也就是說，商業類國企只需按照市場化要求進行商業化運作，而勿需國有控股，更不需要國有獨資。那么，在對中冶和五礦進行了戰略重組以后，如何按照指導意見要求，對五礦集團進行改革，就成了非常重要的內容。

　　對于中冶集團而言，其資產的90%以上都在中國中冶，而中國中冶是上市公司，本身就是混合所有制企業。而五礦集團旗下有5家上市公司，資產也大多在這些公。因此，應當不存在混合所有制改革的問題。殊不知，上市公司只是混合所有制的一種，改革所要求的混合所有制內涵，也遠高于上市公司的內涵。因為，對新的五礦來說，如何通過改革，更好地適應市場要求、適應競爭需要，成為真正具有獨立法人資格的企業，還有很長的路要走。

　　目前，兩家企業之間主營板塊沒有過多重合的特點有望降低兩家融合的難度，兩至三年的融合期也給雙方戰略協同提供了充足的時間。按照以往的央企重組規律，期間可能會涉及一系列的人事調整和板塊融合，甚至不排除出現上市公司資源的調整，最終整合的效果，還取決于雙方的共同努力。