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　　元月26日，河鋼宣工董事長常戰芳帶領河鋼宣工人力資源部、企業管理部負責人，到青島河鋼集團新材公司對標學習。河鋼新材總經理付強會見常戰芳一行，介紹了企業的基本情況。

　　對標學習期間，常戰芳一行聽取了河鋼新材戰略規劃主管夏鵬飛《聚焦市場、產品競爭力引領下的人單合一模式》的專題報告和人力資源部部長李宏偉《海爾特鋼人力資源管理制度簡介》的專題報告，參觀了海爾產品展示和海爾文化展，并就企業關心的問題同人力資源主管程延鵬等進行了深度溝通。學習了河鋼新材的文化精髓——創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。

　　該企業管理層面由經營體和平臺組成，各平臺長年度工作方案論述，由評審組給出結論，謂之“搶單”的做法，模塊化采購平臺，外觀競爭力迭代升級，滿足用戶最佳體驗生態圈等，在國內獨樹一幟。

　　戰略層面，河鋼新材強調“我的用戶是誰?我為用戶創造的價值是什么?我能分享什么價值?我的經營戰略和客戶戰略是否一致?平臺層面，海爾特鋼建立了平臺型組織的并聯生態圈，人力資源的管理做到了極致。該公司實行“預實零差”，“預案”和“目標”零差別，引領目標在三個零原則下日清到位(零庫存、零簽字、零冗員)。該企業不斷推進“閉環優化”，將“企業價值”和“網絡價值”放入考核坐標系，單人酬顯示平臺與兩個“價值”捆綁在一起，每個人都能清晰地看到自己的績效考核。

　　河鋼新材推行“預贏五步法”，“目標、團隊、預算、機制、日清”使得產品從制造到創新到升級最后到顛覆引領。

　　河鋼新材實行人單合一管理模式、運營體系、支持平臺。通過人單合一，將世界看成是他們的人力資源部，官兵互選是常態，到處體現“搶”的文化和“預”的文化：搶就是搶單，充分的競爭;預就是預案、預算、預酬，預案的論證，全員式管理會計，交互與協同平臺，管理無領導。

　　績效管理方面，河鋼新材用三表體系來支持績效考核。“戰略損益表”要說清我們的戰略和我們的單是什么;承接的這個團隊是什么;你的組織是什么;你的路徑是什么，你做到的保證機制是什么。“二維點陣表”從市場的價值和用戶價值怎么做一個搭建的橋梁，在二維點陣這個表能夠把這個單轉化成為可衡量的一個標準。最終這個二維點陣變成我們人單合一雙贏契約表，這三個表來支持整個小微的運行和小微績效管理的體系。小微績效管理考核用戶粉絲的數量、通過小微的銷售新的購買等。

　　河鋼新材前身為海爾特鋼公司，成立于1999年，擁有合肥、青島兩大生產基地，目前可生產PCM、VCM、PEM、PPM、ACM等全系結構產品，是目前國內唯一可生產全系結構產品的企業。客戶除海爾外覆蓋三星、松下、LG、西門子、惠而浦、奧瑪、美的等全球主要知名家電企業，占有約75%的市場份額。特鋼公司堅持市場、產品競爭力引領下的人單合一雙贏模式，2015年海爾與河鋼集團股權合作，特鋼成為河鋼控股子公司。通過對標學習，發現了我們企業管理上存在的不足，公司將從基礎做起從點滴做起，實現企業的管理提升。