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　　——王文宇談中國重汽的增速之迷

　　關于中國重汽，人們心里積存著太多解不開的謎團：都知道四年前，它身背百億債務，瀕臨倒閉，卻不知是何等的絕招讓它天地翻覆，乾坤轉移;從扭虧脫困到跨越發展，繼而狂飆突進成為中國國企改革的成功典范?都知道中國重汽生產的汽車賣得好，卻不知是怎樣的魔法讓消費者趨之若鶩?都知道原來的重汽集團與瑞典沃爾沃談了八年的合作未果，卻不知如今是如何迅速“瓜熟蒂落”?更讓人不解的是中國重汽一年內怎么能同時擁有內地與香港兩家上市公司?……

　　在眼花繚亂的變化中，中國重汽完成了自身的蛻變;以每年近乎翻番的增長速度向前發展，無疑成為了國內重卡市場的一大“亮點”。特別今年上半年，中國重汽在市場上的表現，使其無愧于中國重卡領軍人物稱號，讓人刮目相看：截至6月底，中國重汽在全國重型汽車產銷量同比增長15 %的情況下,同比增長81 %，公司完成銷售重型汽車20264輛，幾乎完成了去年全年的汽車銷量。如今，在占全國97 %以上市場份額的6家國內重點骨干重型汽車制造企業中，半數企業的市場占有率下降，最多達5.1%，而中國重汽的市場占有率卻大幅上升，增幅名列首位，達到4.2%。此消彼漲，中國重汽迅速拉大了與競爭對手的差距，遙遙領跑國內重卡市場，形成了一枝獨秀的局面。

　　縝密有效的謀略

　　——構筑了中國重汽強大核心競爭力

　　中國重汽能夠取得如此驕人的業績，雖然離不開前兩年中國車市的井噴。但在2003年后，國內重卡市場受國民經濟增長速度放慢和重卡市場因素影響，經歷了大幅震蕩調整，產銷量迅速回落，至今起色不大。在諸多不利的因素制約下，中國重汽依然保持著行業增幅第一，僅僅用“奇跡”二字是無法涵蓋中國重汽的深刻變化。

　　因此，中國重汽有理由為此舉杯相慶。但出人意料，集團公司主管市場和銷售工作的領導王文宇在接受采訪時反復地說：“真的沒有什么秘密可言，中國重汽現在所做的一切工作，別的企業也都在做，不同點可能就在于重視的程度和不懈的堅持”。如此低調從事，我們不難理解，有古話云：行百里者半九十。市場的瞬息萬變，客觀上要求人們做到時刻保持清醒的頭腦，不以物喜，不以己悲。

　　中國重汽的董事長、黨委書記馬純濟曾經表示，當全國重型車市場旺盛時，中國重汽要超常規發展;當全國重型車市場平穩時，中國重汽要保持領先地位的增長;當全國重型車市場零增長或者負增長時，中國重汽要保持適度增長，盡快實現吳邦國委員長視察中國重汽時要求：“把中國重汽建成國際知名、國內其他企業無法替代的重型汽車生產基地”的目標。

　　當然，這不是一般的目標，能夠有信心提出這樣的目標，是因為實現這個目標的背后有一套完整的戰略，每一個戰略后又有一套縝密的戰術。通過對中國重汽所經過的歷程進行分析和探究，我們發現，中國重汽在市場的優異表現正是源于這些縝密有效的發展謀略，構筑起中國重汽強大的核心競爭實力，從而孕育出中國重汽發展的六大共贏點：

　　贏在產品上。用戶最大的滿足莫過于對產品需求的滿足。王文宇說，改革重組以后，中國重汽最富有成效的工作之一就是堅持技術創新和不斷進行的新產品開發。所以，隨著公司堅持“三個堅定不移”、打造“四個產品平臺”戰略的成功實施，有力地支持了中國重汽產品的上下延伸和技術提升。

　　目前，中國重汽利用沃爾沃技術提升的新一代產品的開發、總體設計工作已經完成，并通過了專家評審，今年即將推出新車;利用曼公司技術生產的黃河王子去年已經投放市場;斯太爾王、斯太爾、飛龍三大系列車型也在進行全面提升;系列軍車的開發達到了領先水平，成為部隊的重要裝備;中國重汽產品驅動型式從4×2、6×2、8×2、6×4、8×4、8×8、10×10、12×12到所有的全驅動車型;車長從最短開始合理分區到最長規格;發動機功率覆蓋180—550馬力;如今，中國重汽形成了車型多、系列全、配置好、成本低的產品特點，不僅使產品迅速占領了市場，也扮演了中國重卡技術領跑者的角色。

　　贏在網絡上。營銷服務網絡是連接用戶的橋梁和紐帶。"網優則勝，網劣則敗"。王文宇認為，汽車產業的最終環節不是產出，而是銷售和服務，網絡的優劣會直接影響著企業及其產品的誠信程度。中國重汽改革重組成功因素之一，就是樹立了一切面向市場，一切為了用戶的經營理念，同時，改革創新營銷模式。實施“三個轉變”，即從轉變營銷觀念，由適應市場變為經營市場;從以直銷為主變為以經銷商和改裝廠聯銷為主;從營銷人員以銷售為主變為售后服務、信息反饋、營銷管理與監督為主;并迅速建立起“4+1”營銷模式和服務體系，開展“1158”工程，使之成為公司快速發展的強大支撐。

　　三年以來，中國重汽按照“通盤規劃、合理布局、分工明確、資源共享、規范管理、利益共享”的原則，本著“規范過渡、扶大顧小、價格透明、政策一致”的思想，先后投入2億多元用于網絡建設和廣告宣傳，構建起集團公司統一品牌下的兩個平臺，即銷售網絡和服務網絡平臺。同時著力解決經銷、代理商地域分布不均、銷售服務功能不全、品牌專營度不夠、形象標識不統一等不適應用戶要求的網絡癥結;在全國范圍內建立起32個各地營銷分支機構，通過達標考核，篩選出570家特約經銷商、106家改裝廠、50家4S店、310家維修服務站，形成了“布局合理、功能齊全、品牌專營、形象統一”的優質營銷和服務網絡。目前，運用伙伴企業的能力銷售的中國重汽產品已占總銷量的80 %以上。

　　贏在管理上。國內重卡行業呈現供大于求的買方市場時，客觀上要求生產企業要調整心態，從長計議。因為，重卡市場競爭是需要拿內功說話的，不僅需要規模，需要效益，也需要管理，其中抓好產品質量管理是關鍵。所以，在王文宇看來，實施精細化管理，扎實有效地開展“質量提升工程”是立足現實、著眼未來的戰略舉措，是造就產品市場表現的原動力，也是中國重汽做強做大的根本。

　　王文宇介紹說，面對科技的日新月異和激烈的市場競爭，中國重汽迅速實施以信息化帶動管理現代化的建設工程，大力降低設計、采購和制造成本，加速資金周轉，實現了公司整個營銷體系的現代化管理及營銷控制監督;推進智能化生產控制與物流系統信息化;開發公司的郵件系統，全面推行無紙化辦公;加強各級財務管理與審計，嚴格規范合同管理和項目實施，同時，建立起嚴格的管理與考核體系，完善激勵和約束機制。中國重汽通過企業的機制創新、管理創新、產品創新和企業文化創新，成功的使公司產品做到了技術最先進、質量最好、價格最低、競爭力最強，因而在市場上大受追捧。

　　中國重汽實施的精細化管理，不僅是生產組織的變化，更主要是全面啟動了中國重汽的管理創新之道——質量管理，精品之路;技術管理，創新之路;生產管理，高效迅速;物流管理，開源節流;服務管理，“親人”相伴……圍繞著“零庫存”、“定單化生產”、“質量提升工程”的展開，一個嶄新的科學管理的局面令人耳目一新，一個現代化的企業已經破殼而出。

　　贏在服務上。在產品趨同化日益明顯的今天，僅僅依靠產品幾乎不可能去創造任何一種持續競爭的優勢。王文宇認為，服務，已成為企業提升核心競爭力的重要一環，更是企業新的利潤增長點，誰贏得了用戶，誰就擁有了一個以汽車為紐帶的龐大客戶市場。

　　中國重汽面對激烈競爭的市場環境，充分認識到服務營銷的重要性，因而，他們率先在國家工商總局注冊——“親人”服務商標，并將其品牌人格化，賦予其濃厚的感情色彩、鮮活的生命力、卓越的品質及永不駐足的精神，成為業內品牌服務的先行者。

　　“親人”服務，這是中國重汽獨創的服務理念，也是國內汽車行業惟一服務品牌。“親情服務、主動服務、及時服務、終身服務”;“用戶是我們的親人，我們是用戶的親人;車在用戶手中，更在親人心中”;“有產品的地方，就有我們有效及時的服務”……這些充滿人文色彩與親情關懷的理念用語，像春風拂過顧客心頭。她有著豐富內涵和完善的操作體系，其服務規范就是加快信息傳播速度，縮短處理環節，提高售后服務反應速度和服務的有效性;服務的職責是建立服務調度中心，加強服務調度，增設服務，應急服務、用戶咨詢、用戶投訴、服務備件保障;他們的具體措施則是銷售回款、售后服務、信息反饋三個“一線通工程”，為用戶提供24小時的熱線服務，并把各類信息及時直接反饋至公司決策部門。

　　中國重汽的品牌服務的創立，使生產制造的物質層面上升到情感訴求的精神層面。通過“親人”服務品牌的推廣，不僅提高了公司服務的反應速度和有效性，拉近了企業與用戶的距離，極大地方便了用戶，使得中國重汽的品牌與企業形象得到了市場和用戶的認可和贊譽，市場形象牢牢樹立，迅速達到產品、市場及用戶的有效結合。因此，產品銷售得以大幅度提升。

　　贏在政策上。從一定意義上講，方便經銷商就是方便直接用戶。中國重汽把經銷商作為企業最大的用戶，想方設法為經銷商創造利潤，在共贏的視線內給予經銷商在傭金返利、信貸支持、周轉車、備品價格、形象建設、廣告宣傳等方面最大限度的支持。于是，許多的直接用戶用明天的錢圓了今天的購車夢。

　　贏在品牌上。中國重汽曾以國內重型汽車行業的“兩個第一”而聞名于世。這里誕生了中國第一輛重型汽車——黃河150八噸載貨汽車;第一家成功引進具有國際先進水平的斯太爾91系列重型汽車制造技術，成為國內唯一全面引進重型汽車整車技術的企業;20多年來,斯太爾已經演繹成為中國重汽的發展靈魂。中國重汽的核心競爭力就在于所掌握的已經成熟的斯太爾技術，使其產品始終保持在國內重型汽車市場上的技術、性能、質量、服務、性價比等方面的優勢。現在，用戶對中國重汽和斯太爾的認同價值已達到了相當高度。正是用戶賦予的強勢品牌的內在價值，產生了強勢品牌效應，帶來了共贏的優勢。

　　靈活巧妙的智謀

　　——擴展了中國重汽持續的競爭優勢　　　　兵法曰：兵無常勢、水無常形。時光的流逝已經淡漠了人們對傳統的記憶，異彩紛呈的商業競爭每天都在演繹新的精彩。商場如戰場，環境與態勢都將瞬息萬變，時而天高云淡，風和日麗，時而電閃雷鳴，疾風驟雨。中國重汽深信：變化是絕對的，不變是相對的。

　　王文宇說：“一個企業要持續發展，可用四個底線問題來回答：憑什么凝聚人心;憑什么安排核心業務、增長業務和未來業務的三層產業鏈;憑什么獲得比較競爭優勢;憑什么獲得持續競爭優勢。中國重汽的決策班子一貫堅持認為一個企業要贏得競爭優勢，就必須苦練內功，提升企業核心競爭力;同時，更要善于創造持續競爭優勢，讓自己永遠處在市場領先地位。而要做到這一切就必須制定一系列的中、長期的謀略規劃，圍繞這些規劃踏踏實實，扎實有效的開展眾多基礎性的工作。正是這樣，中國重汽才有如今在市場上的良好表現，算是對以前工作的一種回報吧”。

　　然而，即使是一個企業有了強大的競爭實力和持續的競爭優勢，也要保持足夠的清醒。王文宇認為，“決策者事事未必躬親"，你只有站在局外人的視角，才能看清企業發展的前景，才能及時、有效地分辨是非曲直，才能知道需要怎樣的智謀來做應對、調整。

　　眾所周知，世界需要智謀并不斷產生智謀。古今中外往往一策而轉危局，一語而退千軍，一計而平動亂，數言而定國基。運籌謀略的力量，不論是政壇，還是戰場，都時刻顯現，實例不勝枚舉，這是謀求事物的心機方略，是智慧的光芒閃爍。

　　經濟領域同樣需要運籌、智慧和韜略。在2003年，8噸以上重型汽車市場，年初時表現出大幅度增長的態勢。然而，突然襲來的非典疫情使重型汽車市場的增長勢頭被抑制，并且迅速下滑回零。就在業界寄希望被非典抑制的需求在成功阻擊非典后釋放出來，又一個意外出現了，保險業意識到車貸險的風險太大，開始全面停止辦理車貸險業務，并進行整頓。重卡市場嚴重受挫，一些生產企業只好等待，甚至手足無措。面對這樣的變數，中國重汽的決策者深思熟慮后出臺措施，聯合廣大的經銷商與中國農業銀行、中國銀行、中國光大銀行、中信實業銀行、浦東發展銀行等國內多家金融單位開展三方“保兌倉”業務，迅速化解了眼前的危機。

　　一波未平，一波又起。由于目前國內大多數運輸車輛成倍超限超載的情況十分嚴重，使得按16噸軸荷設計的高速公路無法承受，較早的受到損壞。同時，存在的安全隱患大，也使卡車發展偏離了正常的軌道。為此，各省在中央政府的統一指揮部署下，紛紛出臺辦法很抓雙超。于是，大量的車輛停運，部分潛在用戶等待觀望，拿不定主意是買噸位高標的車還是低標的車，重型汽車的銷售受到了嚴重影響;這也成為國內重卡生產企業發展的“分水嶺”，部分企業一路下滑，風光不在。

　　面對這樣的困境，中國重汽的決策層意識到，想要在競爭中勇立潮頭，根本還在于自己有一套獨特敏銳的觸角和應對措施，將自己的優勢轉化為勝勢。王文宇介紹說，中國重汽一方面積極配合執行國家出臺的規范的法律法規，另一方面，中國重汽的主要領導敏感地捕捉到軸荷法規有意識地特別降低4×2貨車的允許總重，那么，多軸車將會受到用戶的青睞而占據今后貨車運輸的主要地位。于是，中國重汽利用自身的技術優勢，迅速開發出6×2、8×4等系列多軸車，推向市場后，市場反應十分火爆，為今年全年完成產銷各種汽車4萬輛、重卡3.5萬輛的目標奠定了堅實的基礎。

　　“蕩胸生層云，決眥入歸鳥”。中國重汽高遠的廣闊視野和一騎絕塵的經營業績讓重汽人不斷地攀登著高峰，那種“會當凌絕頂，一覽眾山小”的豪邁和氣勢也使重汽人佇立在商界潮頭。

　　我們應該有理由相信，經歷了由量變到質變的中國重汽，具備了技術優勢、品牌優勢、價格優勢、人才優勢和網絡優勢，提升了企業的整體素質，樹立了全新的企業形象，積聚了發展的動力，增強了參與市場競爭的綜合實力，保持著持續的競爭優勢，中國重汽會不斷地創造輝煌，并給我們帶來更大的震撼和驚喜!