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　　日前，三一重工高級副總裁賀東東出席2016年第一財經年度峰會，并作主題發言。

三一重工高級副總裁賀東東

　　以下為賀東東發言實錄：

　　三一重工的理念是IT是為企業的戰略業務服務，所以這個像華為原來投資，包括哈佛有一個理論是模式再造，我今天講的是全球化，我目前工作是流程信息官，這之前我管理過很多三一重工國際業務，在印度、德國一些工廠都是我去建的。

　　我簡單匯報一下我們的全球化戰略，我講一些主要重點。

　　公司概況三一重工是大家比較熟悉的企業，整個裝備制造業的領先企業。有幾個特點：第一智能制造是試點示范單位，這個對我們產品是有很好的支撐。我們五次拿到國家科技大獎，也被福布斯評為全球最具有創新力公司。目前海外比重達到45%，我們有一個定義如果一個企業的銷量額50%以上來自海外就是一個真正全球化公司，所以我們現在還差5個點。

　　我們走出去也是從最原始的方式開始摸索，從最簡單的中國產品出口到2004年，我當時是帶著團隊第一次到德國參加國際展覽，兩眼一抹黑整個到國外怎么布展，怎么跟國外客戶交流都是第一次。一直走到現在包括王總剛才講過他在日本也觀察到由于三一重工設備參與輔導的核電站救援，所以日本人對中國的制造有了一個新認識，中國制造可以做一些他們日本做不出來的東西。

　　另外到我們成功并購德國一個公司，我們混凝土機械從零開始一直做到全球最大，而且把這個龍頭企業并購到我們的名下，完成了一個完整的閉環。另外到了最新的，就是這個月最新我們在印度擴大了投資，我們在風電、太陽能等擴大投資，印度孟買相當于印度江浙地帶，也是經濟發達的地區。

　　我們現在一些比較新的做法，原來我們是單個出去建廠房，我們做綠色投資，現在基本上做抱團出海，我們會找一些中國一流制造企業和投資企業，我們抱團自己組成民間中國企業家代表團到這些國家出訪。我們經歷了三個階段，第一出口，中國做的產品賣到國外提供服務。這種方式后來發現很麻煩，你的產品很難符合當地需求，第二包括技術標準。對全球100個國家做服務非常的難，所以走到第二階段，綠色投資。出去買地建廠房，建立研發機構制造工廠，五大州設立自己的海外基地，我們建立了美國、德國、印度、巴西，分別建立自己的海外基地。我也參與其中兩個基地建設。從2009年開始進入到真正的深度本地化階段，基本上從研發、制造，產品研發是根據當地消費者需求，符合當地技術標準，在當地制造，給當地帶來就業稅收，以及跟當地合作伙伴一起發展深度本地化發展方式。更多是挑戰，首先第一個最直接是產品和服務挑戰，我經歷了兩個案例，一個是印度的成本比中國還低，大家覺得中國人打價格戰很厲害，到印度就知道什么是價格戰，我舉一個例子，(克魯斯卡柴基)13000一臺，我們中國是8萬塊錢一臺，所以到印度要有一個低成本但是功能主義設計到什么程度，工程機械是有駕駛室要保護駕駛員工作，到印度就說你把駕駛室拿掉，空調拿掉，我們駕駛員可以頂著毛巾在50度太陽下工作，這個就是一種本地化的一種做法。另外還有印度它其實土地的面積是僅次于中國是非常大，交通設施又是極度不發達，從飛機、火車到拖拉機到摩托車、牛車到走路，到一個工地有一個極端案例，從我們公司出發到工地花了3天時間才到達，這個對你的服務是很大的挑戰。我們混合土車在中國是一流的，但是到了德國還有74個標準是德國和歐盟所獨特的標準中國沒有的，我們就是要達到德國的生產程度，你就必須把這74個標準再重新的做到，我們把它從里到外重新做一個設計和制造，你才能夠符合歐盟的標準，才敢在德國賣，這個是一個高端市場挑戰。

　　我們的產品出去一定會碰到低端、高端市場各種各樣挑戰，這是中國企業走出去，必須跨過一道門檻，如果還停留在拿中國的產品直接賣出去，就是非常的困難，就很難變成全球性企業。

　　第二品牌性挑戰。中國的制造一直是負資產，中國制造是低價低成本低質量是劣質品代名詞，從負資產變成一個正資產是面臨巨大壓力。這里我們自己產品質量是很好，我們有幸在一些重大事件上面為中國制造爭得榮譽。前幾天習總書記訪問智利，在智利發表一篇文章里面提到一段，有一家中國工程機械企業參與智力救援，就是我們這臺設備，習總書記署名文章提到這個事情，我們是為中國制造爭光。今年有一部電影《地心營救》就是講這個故事。智力總統也接見三一重工董事長，獲救的礦工還在國外旅游一圈。對日本工業界影響還是很大，是第一次日本工業界向中國求援，如果不派人過去，他的核反應堆冷卻裝置受損，這個溫度就會升高，就可能發生爆炸，這是很重大人類一場災難，我們當時免費捐贈設備，24小時不停作業，應該說挽救了核危機，挽救了重大核泄露事故。這個在日本大使現在基本上新年都要請我們董事長吃飯。

　　我們有一個品牌策略，我們做標志性建筑，中國制造品牌怎么出來，我們是做建筑機械的，所以每一個地區標志性建筑一定是三一重工打的，迪拜塔、歐洲、日本第一高樓，上海每一座高樓都是三一重工設備打造的，孟買第一高樓也是我們打的，最高高樓這是一個技術的展示，我們通過這樣的重點工程的建設，包括最近巴西奧運會、世界杯場館建設，我們能夠為中國的品牌，為三一重工，尤其是為中國制造品牌得到一些增值。

　　另外文化和管理，剛才王總講到日本人內心很驕傲看不起中國人，不光是日本人，德國、印度都是這樣的，孟買市長接待上海市市長匯報的時候，他表揚我們如果我們按照這個速度發展下去10年之內就可以趕上他們了，所以這個就是中國人在全球來講受到文化上的鄙視，所以這個文化和管理你可以并購一家公司可以管理一堆老外可以用錢把他請過來，但是能否讓他從內心尊重這個企業，尊重這個中國的文化是很難的事情。

　　我的體會是我們有一些普世價值可以做，你關注品質、創新為客戶帶來價值，這樣的普世價值是容易得到任何一個國家的尊重，這里有一個正確企業文化做，另外你也是一個很嚴肅的實業家，可以幫助當代帶來稅收、就業，給他帶來增長，我們并購德國普茨邁斯特，并購以后到今年憑為德國最佳雇主，被中國企業并購以后的企業是絕對不可能碰到這樣的榮譽，即使是純粹德國企業也是很難的榮譽。

　　最后一點是我們的地緣政治，我們有一個著名案例是狀告奧巴馬，我們當時打的時候所有的媒體，所有的專業人士都說三一重工瘋了，要么是錢多了，要么是傻，敢狀告奧巴馬，我們用憲法第五修正案條款打贏了官司，我們將來企業做大了都會碰到一些來自地緣政治的方面的問題。

　　總結，國際化就是全球本地化，就是不管到哪個市場一定要盡可能深度本地化，最好是有本地研發，為本地的客戶去研發產品，最好是在當地有一些制造，有一些本地化供應鏈，有本地的營銷服務，以及本地合作伙伴和利益共享，有這些就可以做到全球化企業。