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　　“一帶一路”是一個偉大的戰略，為中國企業帶來難得的長足發展機會。大量“一帶一路”框架下的發展中國家基礎設施落后，而基礎設施的互聯互通就是企業的發展機遇。

　　三一集團的核心主業是工程建筑機械，以及港口物流機械、能源裝備、風電設備、太陽能設備等其他產品。三一國際化歷經10多年，目前為止在海外有14家工廠，產品銷售覆蓋世界200多個國家和地區，海外收入從10年前不足5%到如今超過整體收入的30%。

　　我們從自身實踐，總結了一些國際化的關鍵因素。

　　“吃透”國際化的五個關鍵因素

　　1.產品本土化。與汽車不同，工程機械是個性化產品。舉例而言，在歐美發達國家，挖掘機可能是家庭配置資產，因為他們需要自己整理草坪、果園，這就需要將挖掘機制作得與汽車一樣精致，有空調，有優秀的操控性能。但價格很高。然而，在印度和非洲購買挖掘機的是企業主，使用挖掘機的是工人。企業主為了節省成本，希望挖掘機制作得越簡單越好，不用安裝空調，甚至駕駛樓都不用封閉。因此，企業要建立本地化團隊，針對客戶需求定制研發適合當地用戶的產品。

　　2.文化本土化。每個國家發展情況不同，政治、經濟、文化、法律、宗教等千姿百態，企業必須入鄉隨俗，尊重當地的社會規則，否則會走彎路。

　　以印度為例，三一在印度90%是本地員工，我們曾提拔一個聰明、勤奮、優秀的藍領工人為中層管理者，而他卻主動告知無法擔任此項工作，因為在印度的種姓制度中，他的種姓很低，提拔后，和他打交道的人種姓都比他高，因而他只能回到此前的圈子。另外一個例子則相反，曾經有一個CEO是印度最高種姓婆羅門，他很有權威，連棘手的工作都能處理得游刃有余。

　　再舉一個加班的事例。在中國民營企業，加班是常事。但三一收購德國普茨邁斯特后，一名員工告訴我，德國人對加班沒有異議，但企業要履行一定的程序：一、告知工會;二、對加班員工的交通安全負責，員工在加班過程中出現交通事故，是企業的全部責任。企業只要將這些規定和責任掌握好，就能很好地管理加班。而在法國，員工是不能加班的，因為加班會影響別人。

　　3.人才本土化。10年前，三一在海外的干部員工，包括高管人員、技術人員和售后服務工程師等，95%都從中國派遣。現在，我們在海外大概有5000名員工，超過4000名員工是當地人。實現人才的本土化，這很重要。

　　而我們收購普茨邁斯特后，也沒有從中國派出高管加入管理層，只派一個熟悉中西方文化差異的高管與中國進行聯絡，他只參與溝通，不參與任何決策。德國企業有健全的公司治理結構，我們可以借此很好地行使股東意志。而德國企業高管素質高，職業精神強，給他們更多的信任和空間，他們會做得更好。事實上，這樣的整合方式不僅能很好地融合團隊，而且取得了良好的經濟效益。

　　4.注重文化交流。我們會定期將海外員工送到中國進行文化培訓，讓他們了解三一的創業歷程、中國民營企業的發展歷程、中國改革開放的發展歷史，增強他們對中國和企業的認同感。

　　5.搭建金融體系。中國企業國際化，包括“一帶一路”戰略實施都需要海外融資體系，不然即使走出去，也會遇到波折。搭建好金融體系，國際化才會更穩健、更順利。

　　品質是國際化的根基

　　三一的國際化歷程，有很多關鍵因素，但最重要的是企業品牌，最基礎的是產品質量。中國企業一定要把產品做好，用高品質改變世界對中國制造的傳統印象，這是三一對“品質改變世界”的深刻理解。

　　三一將國際化視為第三次創業。我們提出一個階段性目標——“雙聚”，首先聚集到重點的區域，因為路徑很重要;再聚焦重點產品，即使有好的市場機會，有些產品我們也不允許銷售，因為工程機械依賴售后服務，售后服務系統欠缺，就會影響品牌。而在國際化戰略過程中，三一的產品需要持續創新，商業模式和服務也要更加適應當地的市場。