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　　作為中國工程機械裝備制造行業的領軍企業，中聯重科從2008年下半年開始，銷售數據也是一路下跌，一個月比一個月差。 在嚴峻的形勢面前，中聯重科及時調整戰略，采取了一系列應對措施，其中便包括改進流程管理的舉措。經過一年左右的努力，中聯重科目前已基本走出金融危機的影響。其通過精細化的設計進行流程效率提升的案例，具有較大的借鑒價值。

　　流程管理是制造業一個永恒的話題，然而在中聯重科集團內部，卻有了另外一種操作方法。

　　“制造業中，比較傳統的提高流程效率的做法是更多地在制造階段做變更，不停地在生產線環節精耕細作。這當然沒有錯，但卻不一定能達到最好的效果。”中聯重科集團信息化總監王玉坤說，2009年，中聯重科把精細化設計納入流程管理后，降本提效的效果明顯。王玉坤把這一切首先歸功于設計手段的改進與提升。他認為，一個制造企業哪怕生產流程控制得再精細，如果競爭優勢在設計環節不能凸顯，整個流程無謂的消耗就會增多。

　　以設計環節作為突破口

　　2009年年初，根據市場反饋和競爭對手的狀況，混凝土設備產品線和研發部門準備推出一款新產品以提高競爭力。在這個方向確定以后，研發設計團隊調動各種環節的力量，僅用了30多天時間就拿出了新產品的設計方案，而正常的混凝土設備，以最快的速度設計出一臺車，大概是50天左右。

　　這樣的速度逼迫中聯重科的競爭對手已經制訂了幾個月的市場運作計劃被迫取消。作為市場上最早推出新產品的企業，中聯重科混凝土設備產品線獲得了極大的競爭優勢。王玉坤把這一切首先歸功于設計手段的改進與提升。“眾所周知，一個產品的推出需要設計研發、工藝配套、生產制造等不能跳過的環節，一個混凝土輸送泵的制造周期最快也要15天的時間，這是不可能壓縮的，那么只能壓縮設計研發環節，而在這一環節，中聯的研發設計方面的原始積累非常充分，數據、組成要素等都是現成的。”王玉坤認為，因為調動了全集團的力量支援設計研發部門，這樣的事情才可以在中聯出現。

　　熟悉中聯重科的人都知道，中聯重科的前身是研究院，設計研發在公司一直很受重視。在公司成立初期，中聯重科就有一個不成文的規矩：最好的設備、最好的產品、最好的工具軟件都要投在研發部門，研發部門淘汰下來的機器才給行政管理等部門用。到目前為止，中聯重科仍延續著這個傳統，即研發部門、設計部門的設備在整個公司中是最好的，一般兩三年設計研發部門的設備都會更新換代，換下來給其他的業務部門繼續使用。

　　王玉坤表示，目前很多企業流程再造整個變更的過程需要再往前移，這樣對后面費用的提升會帶來很大的下降和好處。流程管理的最佳狀態，應該是把所有的問題都解決在設計階段，這樣就會對后期的采購、生產、維護、配件制造帶來很大的方便性。

　　信息平臺必須統一

　　如果說集權的管理體制是提高設計環節解決問題能力的主要條件之一，那么統一的信息平臺則是實現設計效率提升的決定性條件。

　　眾所周知，工程制造行業的特點就是產品多品種、小批量，不像汽車業一個車型賣幾萬輛、幾十萬輛，一個工程機械的車型賣幾百輛，一個系列的產品能賣出幾千輛就是很大的數量了，而且每個產品變化很多，產品變更也很多，設計變更也很多，用戶需求的變化也會很大。

　　以中聯重科舉例，基本的產品結構大概有13個系列，400多個產品，包括工程起動機、混凝土機械、建筑機械、環衛、挖掘機、路面機械以及土方的機械等。再加之，工程機械已經進入了行業大整合的時期，中聯重科兼并的企業越多，品牌就越亂，什么軟件都出現，導致整個企業在內部數據和信息方面的統計調研非常困難。

　　在這樣的環境下，中聯重科尋求和設計行業最大的軟件服務商歐特克合作，希望在數據格式上做一個統一，把17個事業部的所有設計環節的二維設計格式做一個統一，滿足內部數據的交換，以后只要有新的企業并購，必須按中聯的標準來執行。

　　目前，中聯重科基本全集團都統一到歐特克AutoCAD產品上。但一個現實的問題是，設計軟件正在從二維到三維過渡，完全硬性的統一很難。王玉坤說，中聯重科采用的策略是：集團內不會硬性、強行地統一，但是在某一事業部內，又必須統一，不允許在一個事業部內部使用多個平臺，這樣做就解決了未來數據的交換問題。

　　生產鏈條要反作用于設計

　　眾所周知，工程機械行業對客戶的反饋要求很高，客戶經常會在設計現場，很多設計人員也要到客戶現場去做變更。汽車行業可以先有產品再有客戶，而且產品也不會根據客戶的要求改變多少，但工程機械就不一樣，經常是先有客戶要求才有產品，因此，客戶的反饋對設計環節的重要性在一定程度上高于其他行業。

　　這樣的行業特點就決定，要想盡可能地通過設計環節提高流程效率，就必須保證客戶的要求和意見暢通無阻地反饋到設計部門。

　　王玉坤向《中國經營報》記者表示，在中聯重科，設計人員跟隨市場和服務人員一起出現在現場是常有的事。除此之外，每個客服人員都有把客戶的信息及時反饋給系統的義務。

　　李民是中聯重科起重機產品線的一個普通客服人員，他向設計部門反饋客戶信息的渠道有多種。首先，中聯重科有一套自己的CRM系統，有自己的售后服務熱線，服務人員的記錄會進入系統;其次，中聯重科的GPS是隨車的，除了做定位或者保護自主知識產權以外，另一方面就是提供服務，包括信息反饋、故障的診斷都可以通過GPS反饋。

　　為了更好地保證客戶的信息能夠被設計研發部門采納，中聯重科除了集團本部下面有研究院外，事業部也下設各專業的研究院，比如工程起重機專門有工程起重機的研究院，工程起重機研究院里面又分汽車吊、履帶吊專業。這兩種不同層級的研究院如何定位?事業部下設各專業的研究院更關注市場的一線，客戶的需求。客戶的需求要在這個事業部研究院里第一時間能夠反饋出來，滿足客戶的需要。

　　除了在客服環節，生產環節的反饋信息也要及時地支撐設計環節。據王玉坤介紹，中聯分兩個層面要求生產環節的信息反饋，一個是業務層面的，包括制造、制作現場的小修小改，一般都是由生產人員直接反映給他的組長、工段長，一級一級反映;另外一個是管理層面的，中聯重科內部專門有一個合理化建議表，生產人員填完以后，找相關的人員簽字，就會遞到相關的主管部門。如果主管部門認同這個建議，只要推行成功，集團就會給予相應的獎勵，獎金從300~3000元不等。據了解，中聯重科每年這種小修小改的合理化建議獎上千個，這些龐大的合理化建議都被安排在了設計人員的系統里，并由此有效地形成了對當初設計的反作用力。

　　專家點評INSIGHT

　　持續改進助設計突圍

　　不知道外界怎么評判這家公司的DNA，但我認為，對設計研發環節的重視以及能夠把設計環節作為整個流程再造的突破口是這個企業不落后的主要原因。

　　業內人士都知道中聯重科對設計研發人員的重視程度。2009年9月28日是中聯重科17周年慶的日子，正好也是新中國成立60周年大慶前期。公司在湖南搞了一個很隆重的慶典晚會，那天正好也是中聯重科1000噸履帶吊正式下線的日子。

　　按照正常的情況，肯定要領導去揭幕，但事實上，當時揭幕的都是中聯重科設計團隊的人員，整個揭幕儀式，領導一個都沒有出現，都是研究人員在現場，每個人都自我介紹一下，在團隊承擔什么角色，做哪塊工作。一萬多人的企業，這么重要的慶典現場，設計人員有這么一個機會，對設計人員來講真是莫大的榮譽。

　　除了重視設計人才，中聯重科還有一個獨特的組織架構保證設計環節可以得到真實的數據和支持。中聯重科內部有一個持續改進部，該部門是這么定位的，公司運營流程的設計、組織的設計、行政流程的設計，包括內部組織的變更都要經過這個部門認同。可以說這不僅僅是一個內部資源協調的部門，更是一個有著較高決策權的權力部門。持續改進部的成員基本是分管各個業務部門的副總裁。而事實上，在很多企業內部，持續改進或者資源協調的部門都是由各業務部門的主管組成。

　　毋庸置疑，這樣的部門在內部是有很強的驅動力的，這個部門是完全服務于設計部門的，只要是設計部門的合理要求，持續改進部門都無條件支持。在中聯重科，持續改進部還有一個重要的任務就是信息中轉站，監督各個環節的信息都能保證被設計人員看到并利用。

　　事實上，不管是什么樣的系統和管理方式，適合自己企業的就是最好的。中聯重科的流程管理實踐表明，流程管理其實是開放的，只要是對提高流程效率有益的，持續改進就應得到鼓勵和持續。