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　　編者按：2008年6月，中聯重科以2.71億元的大手筆“拿下了”全球排名第三的混凝土制造商——意大利CIFA。由于金融危機的爆發，這樁轟動業界的并購案頗受爭議。一年之后，這樁“跨國姻緣”結出了碩果，意大利CIFA供應鏈中國基地2009年12月17日在中聯重科麓谷工業園正式建成投產。當日，中聯重科董事長詹純新先生針對外界關注的問題接受中國工程機械信息網(www.wuhubb.com)和其它主流媒體記者采訪。

　　記者：在金融危機的大背景下，CIFA跟中聯重科為什么選擇此時建設新的生產基地?

　　詹純新：在中國設制造廠，有低成本的優勢和特點。CIFA在中聯重科的供應鏈基地，降低了CIFA的產品成本，也就是說這里生產的產品完全按照CIFA的標準，而它又具有中國較低的制造成本優勢。CIFA的技術和中國的低制造成本，這兩個優勢加在一起是一般西方企業所不具備的，因此CIFA的競爭力將得到極大的提升。

　　往往是在危機中，我們才危中找機。我覺得“供應鏈基地”就是在金融危機中我們找到的那個機遇。歐洲經濟現在正在復蘇，CIFA抓住了這個機遇，一旦市場全面復蘇，就可以搶占到先機。

詹純新董事長接受主流媒體采訪

　　記者：可能投資者關心的是CIFA能為公司帶來多少利潤，因為國內有人憂慮，歐美那邊經濟復蘇不是特別好，明年國內還要出臺刺激政策，CIFA現在在中國設基地，它的市場以及利潤率是否能得到比較好的保證?

　　詹純新：我們也知道這是投資者最關心的，也是我們追求的，那就是將利益最大化。通過前面提到的，利用CIFA的技術在這里生產，生產的零部件送到意大利CIFA總部去，成本降低了，競爭力提高了。同時，供應鏈基地也擴大了CIFA產品的市場。2009年CIFA的產品可以說還沒怎么進入中國市場，2010年我們將要有個突破。另外歐洲的市場正在慢慢復蘇，加上CIFA供應鏈基地的協同效應、成本的降低等因素，應該說是非常看好2010年。另外，2009年，我們CIFA第四季度的銷售額比起前三季度有明顯的增長，這更說明2010年的良好趨勢。

　　記者：中聯重科對CIFA的收購價格比較高，而且在這個形勢下，今年CIFA也出現虧損，CIFA有可能三年都跟不上中聯重科本部，這種形勢下，要怎么樣去真正完成一個成功的收購?

　　詹純新：我個人認為，收購一個企業，具體怎樣不是一年兩年的事。中聯重科收購CIFA一年多，受金融危機的影響，它和西方所有同類企業一樣有虧損，因為西方國家工程機械制造企業無一幸免。但除了這個以外，我認為我們兩個企業整合的進程和深度都是非常順利的。我主要看下面幾個效果：第一，我們溝通得非常好。我感覺和我的同事除了語言方面的問題外，其它都溝通得非常好，整合得非常好;第二，現在CIFA在中國的團隊是非常專業的團隊，是對CIFA有著非常深厚感情的團隊，是對CIFA非常負責任的團隊，也是對中聯重科負責任的團隊;第三，此次投產的供應鏈基地協同效應將會發揮作用;第四，兩家的技術等各種資源，慢慢開始實現共享。

　　至于后面成功不成功還得看外部條件，我們對目前國際市場的正在復蘇表示樂觀。另外，CIFA的產品在高端方面是有一定客戶群體的，但有些產品在中國市場的占有率是很低甚至是沒有。隨著這個供應鏈基地的建立，CIFA可以將產品送到中國市場。所以不管是外部條件還是內部磨合，可以說合作已經形成了一個好的發展基礎。我們認為2010年這種合作將會見到成效。

　　記者：您剛剛提到全球化的問題，如果說中聯重科和CIFA的合作就像一場異國婚姻，您怎么評價這異國婚姻的契合度，在合作過程中是否遇到問題，又是怎樣克服這些問題的?在合作中，CIFA帶給了中聯重科一些什么?

　　詹純新：這個問題我和我的同事們感受特別深。我們花很多時間在彼此的溝通和磨合上，在溝通中及時發現問題并及時解決。怎么樣磨合?我個人認為溝通是關鍵。中西方文化有差異，但是當它體現到兩個企業上的時候，事實上雙方的共同點很多，但這其中有個人的文化差異，表達不同、理解不同、出發點不同、認識不同，還有視野的因素。我認為解決問題最后還是要靠互相溝通。

　　記者：在中聯重科全球化的部署當中下一步部署將是怎樣的，能否為我們描繪一下未來的中聯重科是怎樣的?

　　詹純新：“裂變”加“聚變”等于全球化企業，這是我們的一個公式。中聯重科的發展戰略總的來說是“裂變”加“聚變”。做全球化的企業，怎么樣做，就是“裂變”;然后再“聚變”，才能做成。從2006年開始，中聯重科有些方面的發展速度就逐年降了，這是不夠完善的管理模式的體現。現在我們有幾個事業部將分離開來，改革管理模式，這是“裂變”。中聯重科和CIFA的聯合是“聚變”。 “裂變”有能量，“聚變”也有能量。現在我們的混泥土機械實現了“聚變”，逐步形成跨國公司，以后其他主要事業部也將是如此，最后中聯重科將實現全面的國際化。

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