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　　跨入2010年，中國工程機械行業針對挖掘機這個戰略高地的爭奪聲由此起彼伏逐漸轉變成中國本土工程機械企業的同聲吶喊。剛剛當選為中國工程機械協會挖掘機協會會長的柳工總裁曾光安在柳工銷售收入突破100億的新聞發布會上，面對幾十家工程機械行業媒體，向外界闡釋一個受人尊敬的企業的挖掘機發展思路，同時也給整個挖掘機行業的發展提出最新的看法。

　　永遠只打價值戰

　　《工程機械周刊》：早在2001年，柳工在裝載機行業就提出了不要價格戰，要價值戰的思路。將近十年過去了，柳工的裝載機市場份額不僅做到了中國最大，在產量上也做到了全球第一，請您談談柳工在未來挖掘機市場上的思路。

　　曾光安總裁：當初裝載機的價格戰是在兩三家企業之間展開的，打價格戰最終給企業帶來了對產品的技術改造、同時也促使企業加強經銷網絡的建設和品牌的建設。針對價格戰柳工要應對，但是更注重內部的提升。所以從2004年之后，柳工裝載機的銷售量不是那么大但是產品利潤、銷售的質量都有不錯的成績，到2007年的時候，柳工的裝載機已經做到了第一。

　　柳工一直也是以穩健經營為市場策略，所以在2009年柳工銷售收入突破100億元的時候柳工的現金流有20億元，行業內很少有企業能做到這樣的。這20億不包括投資、借貸等資金在內，柳工不會沒錢了就發行股票來募集資金，而是要對股東、企業、客戶、社會負責。從去年開始，柳工在規模上開始大幅度的提升，同時也采取了強有力的措施控制成本，不僅在裝載機，還在挖掘機、壓路機、起重機、叉車等各個領域采取價值營銷理念。

　　《工程機械周刊》：請您談談柳工挖掘機怎樣應對行業的競爭?

　　曾光安總裁：2007年以前，柳工挖掘機是排在行業前端的挖掘機品牌，柳工挖掘機為中國挖掘機行業的發展、以及經驗上的積累樹立了典范。在2008～2009年中國市場上有30%是國產品牌，但是分析一下數據就會發現，這30%中小挖基本上占了60～70%。中國甚至亞洲發展中國家的客戶對產品購買決定條件按品牌、性能、價格、商務條件來分的話，有54%的購買者首先看的是價格和商務條件，尤其是商務條件。如果為了把銷量做上去把商務條件改變的話，當變化到一定程度的時候風險就會加大，而柳工不希望這么去做，柳工會以可持續、科學的發展的方式來做。中國的挖掘機品牌在市場上占了30%，在挖掘機行業我們的銷售收入是多少?可能是不到10%，利潤甚至可能不到5%。對于這些數據中國的制造企業應該要哪個?我們應該追求哪些數據呢?這中間需要反思也需要一個平衡。所以，不同的理念導致不同的結果。針對現在挖掘機行業，而這個結果可能不需要像裝載機行業那樣10年而是5年就會顯現出來。可以這么說，柳工挖掘機的利潤、存貨周轉周期、固定資產的投資收益和周轉速度在整個行業里是最好的。

　　《工程機械周刊》：2010年可以說是中國的挖掘機品牌崛起的關鍵年，您認為中國挖掘機未來的發展趨勢是什么?

　　曾光安總裁：衡量一個行業的發展可以按銷售量、銷售收入、利潤水平等指標，還有其他一些指標，但是具體情況上要辯證的看。一般中國企業對數量的追求非常完美，從在銷量上來說，中國挖掘機和外資品牌5年以后在市場份額上可能是50%對50%。但是這中間如果中國的挖掘機制造企業之間打價格戰的話比例會降到20%以下。銷售量的背后是銷售額，但是銷售額現在所占比例可能15%都不到，銷售量5年之后如果達到對等水平，指標變成是銷售收入的話達到對等的水平可能是10年之后;指標如果是性能、利潤的話達到對等水平可能要等到20年之后了。

　　現在國外的挖掘機銷售是以更理性的方式來進行，而現在中國的一些企業是把機器送出去了，不是賣出去了。賣設備是一手交錢一手交設備，送出去是客戶先拿去用，再一點一點的還錢。柳工的挖掘機在2009年一臺都沒有這么做過，所以柳工2009年賣的3000臺的挖掘機沒有產生一毛錢的壞賬。柳工所有產品都以這種穩健的方式產生了20億的現金流。

　　挖掘機的技術質量水平、經營理念、品牌等等是一個長期建設的過程，所以我建議中國的制造企業如果不是上市公司就不要搞挖掘機，挖掘機會消耗企業大量的資金、人力資本。挖掘機行業不是一個簡單的做好產品就可以的行業，而是在管理、技術上都要求很高的行業。中國企業要清醒的看待挖掘機行業的發展，看到與外資企業在技術等方面的差距。中國的挖掘機產品的質量水平需要進一步提升，服務需要進一步改善，還有關鍵零部件的生產要形成配套。

　　但是也有很多有利因素可以加速中國挖掘機行業的發展，現在挖掘機行業的生產環境和以前大不一樣了。第一是零部件體系完善了許多;第二是人力資源也豐富了許多，有許多外資企業的人才可以使用;第三個是現在市場規模大了很多。中國挖掘機明年的市場需求可能要超過10萬臺，達到11萬臺，這種情況下質量再差的挖掘機也能找到自己的客戶。過去的十年柳工在一步一步的走，柳工的挖掘機在北美市場也站住了腳，柳工的挖掘機必將成為柳工最大的業務，并且出口要到達15%。

　　受人尊重的企業的核心應該是團隊文化

　　《工程機械周刊》：柳工都采取了哪些措施來提升客戶對柳工挖掘機的滿意度?曾光安總裁：柳工用一套績效考核指標來充分把用戶對產品的各項意見和建議反饋回來。現在每年都根據市場的變化在完善問卷的內容，以便把客戶的最新意見都搜集上來。因此，柳工的市場占有率和品牌知名度是一致的。

　　《工程機械周刊》：柳工的銷售業績已經超過100億，請問柳工下一步的發展目標是什么?

　　曾光安總裁：和中國的大部分企業相比，柳工的目標是很小的。柳工的發展要達到的是最佳的配合，這個最佳的配合有很多角度可以理解，可以是速度最快，也可以是利潤最大化。柳工在廣西這么偏僻的地方，又是一個老牌國有企業，而在中國工程機械行業的發展中做出了突出的貢獻，原因是、同時也是最核心的是柳工擁有出色的經營團隊。在他們演講的時候你可以感受到，我們的銷售人員聲音一個比一個大，激情都很高昂，這就是柳工員工激情和柳工文化融合的體現。這么多年過去了，柳工沒有造就千萬富翁、億元富翁，是因為柳工追求的不是個人財富的最大化，而是能承擔什么樣的社會責任。如果在全國范圍內做一個調查，問哪一個工程機械企業最受尊重，我想答案一定是柳工。

　　柳工從來沒有擔憂過國內的競爭對手，而擔憂最多的是中國工程機械企業如何利用WTO等國際準則與國際上的企業進行競爭。柳工是一個民族企業，所做的事情也符合全球經營理念。現在企業走向國際化是一個必然的發展趨勢，但是柳工開拓國際市場的時候依據當地的法律、法規來做事，我們在美國、印度市場上的表現都是很好的例子。柳工在印度建工廠，印度人想不到中國人會在6個月這么短的時間建造出環境這么好、水平這么高的工廠，并且中國人做事會這么敬業，所以印度新廠成立時有三個部長級的人物參加了活動。

　　《工程機械周刊》：柳工下一步國際化舉措是什么?

　　曾光安總裁：柳工國際化分三個階段：一是市場營銷網絡構建，二是區域化開拓，三是在當地完成制造。柳工國際化的核心是建立一個本地化的營銷網絡。一方面是有針對性、有目的的選擇經銷商，通過招聘當地知名人士加盟柳工。區域管理上會更注重品牌建設，通過廣告、一系列營銷事件來進行品牌宣傳。中國工程機械品牌的提升是一個很艱難的事情，所以柳工需要一支好的營銷隊伍，給客戶提供好的服務、好的產品。

　　《工程機械周刊》：柳工怎樣應對本土挖掘機生產關鍵零部件制造能力不足的問題?

　　曾光安總裁：針對關鍵的零部件，液壓、結構件、電控、發動機，柳工都有自己的戰略部署，結構件上按柳工自己的研發體系逐步走向成熟。現在全國也在炒這些概念，說柳工要在液壓件上如何，但是柳工中短期內沒有任何計劃做挖掘機關鍵液壓件。