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　　在海外，廣西柳州有兩張“名片”最為常見，一張是螺螄粉，另一張就是柳工。同樣是隔海相望，置身于東西方之間，前者寄托的是隱隱難舍的一碗鄉愁，而后者則是被寄予了一種品質，承載著制造強國的希望。

　　2002年，柳工提出了走國際化道路的構想。“打造開放的、國際化的柳工”，是這家企業在戰略轉折中，尋求突破的一次重要選擇。2005年，國際化被列入到企業首個規范化、專業化的發展戰略之中，目標是在2010年實現100億元的銷售收入。結果，柳工上市公司在2009年就提前完成銷售百億，2010年，柳工集團實現銷售超過200億元。

　　國際化的策略正在重新塑造著這家國有企業，使得企業不再拘泥于狹隘的競爭格局，思維和行為方式更加開放，充滿朝氣。不過，很少有人知道，在國際化提出的那一刻，柳工從事國際業務的隊伍僅有幾個人，能夠借助的只有一些貿易經驗，還有一本英國人出版的《全球工程機械大全》。

　　曾光安，現任柳工集團董事長，作為當年企業海外戰略的實際操盤者，如今回憶起企業“走出去”的過程，仍然十分感慨。2003年，曾光安帶隊遠赴北非摩洛哥，對柳工海外銷售情況進行實地走訪。在此之前，當地的工程承包商Mecomar公司連續采購柳工產品已有多年，對此，曾光安以及柳工國際化團隊，想知道是什么原因促使他們能夠持續購買柳工的產品。

　　年近八旬的Mecomar公司創始人薩尤，熱情接待了這群遠道而來的客人。在世界第二大清真寺圍海造田施工現場，柳工一行人欣喜地看到了自家產品，在轟鳴聲中，一斗斗的土方被鏟起運走，運作自如。而在另一旁，還有一個特別熟悉的國外知名品牌，彼時正在停工檢修。在這種強烈對比反差下，曾光安等人，心底里忽然冒出一種莫名的自豪感。國外產品也并非完美，在可靠性上，中國產品一樣可以做得很好。

　　行程即將結束的時候，薩尤對柳工說了一句意味深長的話，“現在，世界并不太平。我看好你們中國，未來一定會成為世界上最主要的力量。小伙子們，回去好好干!”

現任柳工集團董事長曾光安

　　來自海外的認同，激勵和鼓舞著柳工“走出去”的決心。曾光安，1999年被任命為廣西柳工機械股份有限公司總裁，34歲身居企業高層，這在中國工程機械行業里也是絕無僅有。拳貴少壯，國際化事業的開拓與進取還在于能有一支充滿激情和理想的隊伍。在曾光安的帶領下，一群年輕人開始陸續擴充到柳工的國際化團隊之中。羅國兵，現任廣西柳工機械股份有限公司副總裁，就是那個時候進入國際營銷事業部的。

　　第十一節 野蠻生長

　　在羅國兵的印象中，海外工作雖然辛苦，但也帶來很多不一樣的感受。

　　2004年，奔赴巴基斯坦施工項目的途中，羅國兵幾個人在當地一家餐館就餐。餐廳不大且里面坐滿了人，就在他們轉身要走的時候，突然聽到老板高聲喊了幾聲，很快餐館中間就空出了一張桌子。經翻譯，老板說的是，“中國的朋友來了”。這件事對羅國兵觸動很大，使他第一次切身體會到國家的意義。在海外，國家品牌高于企業，而柳工也代表著中國，是國家口碑與聲譽的象征。

　　在國際化進程中，柳工一直十分珍視品牌的影響力，但不是所有的時候都能順風順水。

　　2003年，柳工第一批設備被銷售到印度。不過問題很快就出現了，原本在國內工作順暢的機械設備，效率突然變得低下。幾經查找原因，才發現是液壓油標號的問題。因為缺少海外使用經驗，國內液壓油通常采用的是46號，而在印度高熱、高強度的施工現場，機器則需要用48號液壓油。一個小小的疏忽，引來的卻是客戶的不滿和冷言冷語。

　　一般春季和秋季是印度市場最為繁忙的時期，為了搶工期，通常客戶會連續作業17~18個小時，這對設備的可靠性是一個絕大的考驗。但由于早期企業缺少必要保障，所以出現故障維修狀況時，客戶經常會拆掉同類產品零件進行替換，這種情況大大增加使用成本，是客戶投訴的主要問題之一。當然，這些情況在后來被羅國兵寫進印度市場報告，成為柳工印度產品的重要標準。

　　柳工在國際市場上正在遇到各種各樣的困惑與問題。2006年春節期間，因為新舊代理商的更替存在誤解和分歧，一封來自土耳其的郵件，被送到柳工高層的手中。信里，舊代理商措辭激烈，揚言要把柳工告上法庭，在未來的十年都不得進入土耳其。在具體分析和反復溝通之后，柳工花了兩個月的時間，終于平息了沖突和矛盾。

　　然而沒過多久，出口土耳其的一批產品又出現了重大問題。因為產品過熱，不熟悉產品性能和保養的土耳其客戶，憤怒之余，要求柳工全款退貨，包括誤工費、維修費等等，否則還是法庭上見。情急之下，柳工為了最大程度保證客戶的權益，甚至自掏腰包租賃了其他設備供其使用。同時，柳工用最快的時間，排查解除設備故障。十五天，從散熱器重新設計，到尋找零部件替代廠家，再到設備空運至土耳其，整套解決方案看得客戶、代理商目瞪口呆、心悅誠服。

　　在不到的一年時間里，柳工土耳其團隊，經過不懈的努力，先后成功地進入政府采購名錄，贏得了土耳其農業部項目訂單，中標土耳其電網集團起重機項目和該國最大建筑公司艾萊卡大型設備項目。而后三年，柳工則成為中國品牌的出口首位，在土耳其市場中脫穎而出迅速崛起。

　　中東地區是柳工早期市場開拓的區域，那里石油資源豐富，地貌開闊，一直是高端大型工程機械設備的必爭之地。2005年前后，柳工艱難地爭取到了沙特AHQ公司項目。對方背景深厚，因為工程量大，對機械設備的采購要求自然更加苛刻。鑒于中東的地質天氣情況，再加上對中國產品質量的不了解，所以一開始，項目方就提出產品散熱方面一定要達到世界一流品牌水準。

　　盡管中東項目采購量不多，還不及當時國內一天的銷量，但柳工方面還是給予了充分的重視。為滿足客戶要求，技術人員甚至重新調整了產品設計，對整機進行了較大改造。20臺裝載機如期交付，并在中東市場得到了很好反饋。在此之后一年，該公司再次購買了上百臺大型設備，在沙特市場上實現50%的占有率，一舉突破外資對于中東地區大型裝載機的壟斷。而AHQ公司也成為柳工后來在海外最為重要的代理商之一。

　　海外的經驗、教訓正在不斷匯總到曾光安的手中，越來越多的信息表明，柳工的國際產品質量管理、服務體系，包括海外客戶的用戶畫像、使用特征等需求數據，還沒有真正建立起來。早期的市場貿易到國際營銷的轉變還有很多功課要做。企業的下一步，要想使產品在歐美和更廣泛的區域贏得市場的尊重與認同，市場體系還需要不斷的調整和完善。

　　第十二節 海外布局

　　在進入國際市場的時候，柳工沒有急于求成，而是循序漸進不斷摸索，先是從發展中國家開始，之后才是歐美市場。此外，柳工十分重視客戶導向的技術與營銷模式的運用，不同的國家會有不同的技術門檻。同時，針對不同地域、不同領域的客戶，柳工也會加快產品的市場適應性改進。如在泰國眾多大米加工廠用于裝卸的裝載機，在芬蘭森林里使用的小型挖掘機和滑移裝載機，柬埔寨和印尼熱帶雨林下經過特殊改裝的推土機和挖掘機，中東沙漠中運行的防沙型裝載機等等，這些產品的定向、個性化產品，成為柳工打開市場的重要手段。

　　除此之外，柳工還在進行商業模式的改革，廣泛擴展海外銷售網絡。2003年，柳工先后在摩洛哥、印度、阿爾及利亞、伊朗、南非等國家設立了海外辦事處。同時，在各個主要市場招募經銷商，通過代理商合作，進行本土化的營銷、服務以及配套網絡建設。2003年到2008年的五年時間，柳工主要精力都投在了海外代理網絡的開發和建立上。

柳工機械設備

　　同時，柳工也在積極籌劃進入歐美市場的準備。考慮到歐美市場的重要性和特殊性，所以柳工還是花了一點小心思，選擇了澳大利亞作為示范試驗區域，目的是通過該國市場的冷暖，來測試進入歐美市場所需要的最佳時機。2004年，柳工在澳大利亞成立了第一家海外子公司。

　　海外的業務拓展一件接著一件。2007年，鑒于印度市場的高成長性，遂著手在印度首都新德里成立了柳工印度有限公司，進行營銷服務的當地化建設，盡全力避免前期海外銷售沒有配套服務的尷尬。而在此后，2008年至2011年，柳州北美子公司、拉美子公司、歐洲子公司、亞太子公司、中東子公司、南非子公司相繼成立。至此，在各大重點區域市場投資運作及本土營銷的業務模式初具規模。

　　有了較為成型的銷售網絡，只是一個方面。

　　在曾光安看來，柳工的品牌與國際營銷的模式應該是一體的，并且要不斷創新。此后，柳工開始頻繁出現在世界各個重要的工程機械展會之上。

　　從INTERMAT法國巴黎展，到BAUMA德國慕尼黑展，再到俄羅斯CTT展、美國CONEXPRO展等等，在與世界知名品牌同臺競技的同時，柳工的產品、技術、市場人員也開始不斷接觸世界工程市場的最前沿，不斷增加與潛在客戶溝通和交流的機會。柳工歐洲子公司就是通過這樣的方式尋找到了英國的代理商，而羅國兵也是借此把曾經東歐的第一大挖掘機制造商，發展成為柳工全系列產品在波蘭境內的獨家代理。柳工品牌漸漸走進歐洲腹地。

　　對于國際化戰略，曾光安認為，企業首先要理解什么是國際營銷。有很多企業對于國際化的理解還停留在貿易的階段，但貿易就像是水上的浮萍，隨波逐流，沒有根基，而市場營銷卻是像種樹，國際化就要像種樹、扎根，在當地的市場上，需要精細呵護和培育。一顆小樹之后，還要種更多的樹木，看著它們慢慢長大，枝繁葉茂成為一片森林。

　　根據柳工統計的數據，2005年，柳工實現整機出口850臺，出口收入超過3600萬美元。在2006年出口整機1455臺，銷量接近翻倍，收入6732萬美元。而在2010年，盡管全球正在承受世界金融危機的市場壓力，但柳工全年整機出口達到5693臺，銷售超過2.5億美元。2017年，柳工整機出口實現7318臺，出口收入超過3億美元。

　　第十三節 印度建廠

　　印度是一片神奇的土地。英國作家奈保爾筆下的印度，是一個毫無創造力的國度，但在那兒，蘋果喬布斯卻想到，“通過創造不同凡響的產品，來傳遞思想和價值，使世界變得更美好”。這個頓悟改變了喬布斯，也改變了世界。

　　如果不是親歷印度市場，就像是沒有真正理解印度文明，任何輕視的后果都可能是災難性的。在沒進入印度之前，柳工對于當地市場的理解與非洲的原始狀態等同。但進入之后發現，印度市場上國際知名品牌林立，世界巨頭一個都沒落下，市場競爭極為激烈，客戶對于工程機械設備非常挑剔。

　　李東春，在任北美公司總經理之前，曾在印度工作了八年。嚴酷的市場磨練下，他不僅學到了一口印式英語，還成功地促成了柳工與印度第三大建筑商印度斯坦建筑公司(HCC)的合作，此后又順利接下印度的Sainik煤炭客戶。良好的口碑下，印度建筑承包商前十名，有七家都是柳工的忠實粉絲。

　　隨著當地基礎建設投資規模的不斷增大，柳工的訂單也是呈現極速上升態勢。其中，CLG856裝載機在5噸級的市場上甚至占據了70%的市場份額。柳工在印度的突出表現，也受到了中印兩國政府的關注。2006年，中印雙方分別各自要求兩國在中印合作領域最具影響力的十大企業CEO參加中印峰會，曾光安的名字位列其中。

　　在此次峰會之后，曾光安等人在印度開始了密集調研，主要目的是要明確印度市場的發展方向。根據柳工決策層的意見，印度的區域優勢十分突出，有能力輻射中東市場甚至非洲市場。此外，柳工不能僅僅滿足在當地5噸級裝載機的市場份額，比較而言，3噸級的市場空間更大。雖然企業的配套服務體系已經不斷得到改善，但從長遠上看，仍然還有很多值得提升的地方。如3噸級裝備所服務的客戶多是中小企業或個人，而這一部分客戶天生又對價格比較敏感，且要求現貨供應，這對整個營銷模式都提出了最為有力的挑戰。

　　國際化中，印度正在上升的市場地位已經毋庸置疑，那么只有通過本地化的生產模式才能有效解決生產供應的矛盾問題。而且，相比較而言，印度市場最大的優勢就是，受過教育的人都講英語，工程師、計算機人才充足，智力成本較低。與國內相比，當時的印度人力資源成本大概僅有國內的十分之一。

　　柳工方面也曾考慮過與本地企業進行合資，但經過反復權衡還是采取了“綠地投資”的模式。在這個過程中，李東春身肩重任。印度是繼澳大利亞之后，柳工第二家海外營銷型子公司，負責印度市場的突破、崛起。而子公司的重要使命就是要為印度建廠提前做好充分準備。

2009年柳工印度工廠開業

　　印度工廠于2008年7月奠基，2009年7月正式開業。開業當天，印度方面一下來了三個部長。當他們了解到柳工只用了一年時間就建成漂亮的現代化工廠時，感到特別不可思議。在他們看來，通常這樣的工廠，在印度建設一般最快也需要三至五年的時間。印度的施工期確實比較特殊，再加上雨水偏多，給工程建設帶來很多的難題。如果沒有這些因素的干擾，按照柳工的速度，新工廠只需半年就能拿下。

　　一位印度重工部的部長對眼前這個中國企業領導人充滿了好奇，他問曾光安，“你們怎么敢在這里投資?”曾光安略加思索后回答說，“部長先生，現在的印度與中國15年前極為相似。近年來，印度發展迅速，我們選擇這里，其實也是投資印度的未來，我們看好這里，在這里投資就是要滿足未來貴國不斷增長的需求”。聽罷，印度部長高興不已。

　　新工廠建立起來了。從時間上看，印度工廠投產的時間點，不夠理想。當時，世界金融危機正在全球擴散，2011年印度貨幣貶值超過40%，2012年企業虧損不斷加大。最差的一段時期，印度工廠內的印度人甚至謠傳企業快要垮了。

　　不利的局面下，企業扭虧注定是一個艱難的過程。吳松，現任柳工印度公司總經理。他于2012年參與印度工廠管理的工作。為了扭轉虧損局勢，管理層不斷實施扁平化管理，竭盡全力減低成本費用。可是一些產品性問題不是一個簡單動作就能夠解決的。2013年，因為印度市場上裝配的發動機問題，遲遲不能解決，出于對客戶負責，2016年該型號產品停止了銷售。

　　印度工廠持續虧損了四、五年的時間，對此柳工管理層上下壓力巨大。不同于一般的戰略決策，在整體國際化布局中，印度市場分量十足，所以關鍵時刻，曾光安對自己的員工講，對于看好的未來必須要有戰略定力，無論遇到多大的困難，都要有忍耐力，咬著牙也要頂下來。

　　目前，印度經濟轉暖回升，柳工印度工廠也已完成扭虧為盈。今年，印度工廠挖掘機產量有望達到30000臺，裝載機也將會有3000臺的需求量。形勢正在逐步好轉起來。2016年，在柳工的“十三五”規劃中，再造一個新柳工的目標正式確立。而印度作為海外市場的一個重要生產基地，將在未來的發展中發揮更加重要的作用。

　　吳松在談到印度工廠發展歷程時說道，“印度市場的開拓，沒有一個環節可以直接跳過。這些都是企業寶貴的財富經驗，是金錢買不來的。”印度是屬于真正創造者的。

　　第十四節 波蘭收購

　　在波蘭東南部斯塔洛瓦沃拉地區郁郁蔥蔥的森林之中，有著一家歷史悠久的重型工程機械企業，HSW是這家企業的名字，意為“鋼鐵般意志”。這家企業早在二戰期間就大名鼎鼎，是重要的軍工、鋼鐵生產基地。

　　HSW第一次走進柳工的視線是在2006年。當時，曾光安正在歐洲市場調研，來到波蘭后，眼前的一切忽然讓他想起大學時期讀過的《農夫》。在這部文學作品中，諾貝爾文學獎得主萊蒙特描寫的波蘭農村，云卷云舒、四季如畫，美麗的鄉土氣息令人著迷。波蘭在曾光安的心中，一直留存著特別美好的印記。

　　在了解過程中，當地的客戶告訴曾光安，HSW是一家非常出色的企業，不僅是全球的推土機及重型工程機械制造商，同時也是齒輪傳動技術的領先者。也許是比較匆忙，曾光安只能遠遠地繞著HSW轉了一圈，并未能深入了解這家企業，有些遺憾。曾光安可能并不知道，不僅僅是他沒能更近企業一步，早年HSW最風光的時候，即使是中國的政府人士想去參觀企業，也都會被拒之門外。事情的發展總是充滿戲劇性，誰又能想到，六年之后，柳工竟會成為HSW工程機械事業部的接盤人。

　　2010年，波蘭經銷商向柳工傳遞了一條極為重要的信息，由于包袱沉重，2008年全球刮起的金融風暴，令這個往日的鋼鐵巨人步履蹣跚，無奈之下波蘭政府不得不出售曾經引以為傲的HSW工程機械事業部。

　　消息以最快的速度轉到了柳工總部。但是否收購HSW，卻在柳工內部產生了巨大分歧。一方認為這是機會，風暴之中泥沙俱下，此時出手就是抄底的最佳良機，HSW強大的自主研發和制造能力以及關鍵部件，對補足柳工短板極為有利。此外，波蘭身處歐洲腹地，地理位置也具有優勢。在歐洲，培養訓練一批技術熟練的工人需要較長時間。柳工當時正打算在歐洲建廠，這不正是送上門的機會么。但也有反對者認為，國內兼并重組況且困難重重，跨國收購更是難上加難。就在HSW的旁邊，一家美國人收購的波蘭公司，整合足足花了十年時間。一時間，項目上還是不上，柳工決策者陷入了沉思。

　　經過反復的審慎考察之后，柳工調研團隊發現，HSW身上的金色光芒正在隱隱發光。無論是精益求精的“匠心品質”，還是成套系列產品技術，再到關鍵部件的產品優勢，都值得中國的企業學習和借鑒。HSW的收購將會是柳工在發展中極為難得的補充，對于企業國際化的戰略部署來說更是一個嶄新的起點。就沖這幾點，值了!

　　不過，收購的過程還是沒有想象中那么順利。波蘭工會舉世聞名，這也導致談判過程異常艱難。為了既能堅守底線又能夠彌合雙方的訴求差距，并理順錯綜復雜的公司治理組織結構，柳工差不多花了一年的時間進行磋商磨合。直到2012年1月中波談判雙方才終于落筆蓋章，正式簽署《有條件收購協議》。根據協議，柳工收購HSW下屬民用工程機械業務單元及其全資子公司Dressta全部股權及資產，并擁有Dressta全部知識產權和商標。

柳工收購波蘭HSW公司

　　算下來，柳工大概只花了3.5億元人民幣。而在曾光安看來，“在中國投資10億元，花十年時間也不一定達到這樣的水平”。可以肯定地說，柳工做了一筆好生意。當然，整合帶來的陣痛，那是后話了。

　　簽字儀式上，曾光安用了這樣幾句話來描繪中波友誼和企業發展：

　　1612年，波蘭著名漢學家和傳教士卜彌格出生在HSW所在的勒烏夫地區，游學于我們儀式所在地桑多梅日，后來他又游歷遠東，不僅將歐洲文化帶到中國，也成為了在歐洲傳播中國文化的先驅。

　　他是史料記載以來，第一個達到中國的波蘭人，為中波兩國人民的友好往來開辟了一片廣闊天地

　　波蘭作家萊蒙特的諾貝爾文學獎作品《農夫》，對于生命的禮贊，給我留下了深刻而美好的印象

　　中國著名作家魯迅先生也曾經提到‘中國境遇，頗類波蘭，讀其詩歌，即易于心心相映。’

　　我們誓將波蘭柳工建設成為柳工第二本土基地、歐洲頂尖企業、世界一流的工程機械研發制造中心，以及中波企業共贏合作的典范

　　第十五節 拉美出擊

　　就在印度建廠，歐洲收購HSW之際，柳工拉美地區的產業布局也在緊張進行之中。不過，與其他地區的投資不同的是，拉美地區拓展計劃更加謹慎而有針對性。鑒于該地區繁瑣的稅制、用工成本高、基礎設施差等特征，柳工為了減少風險，采用了輕資產的投資模式。在巴西，工程機械CKD是租賃廠房，一次性導入的產品包括裝載機、挖掘機、挖掘裝載機、壓路機、平地機等等。而在阿根廷，叉車CKD項目則是與代理商合資模式。

2008年柳工拉美子公司成立

　　阿根廷和巴西工廠，先后于2014年和2015年建成投產，為柳工的海外拓展再添新的戰略支點。尤其是巴西工廠，由于產品線及配套服務較為完善，可以滿足拉美地區近20多個國家的市場需求。

　　這種輕資產的模式，并非柳工獨創，國際上的知名企業早有應用，柳工也是因地制宜，通過不斷成熟的市場策略，進行不同地域的開發。2008年金融危機的行業教訓歷歷在目，當時國內同行曾經在巴西建設了幾十萬平米廠區，但在危機面前，那種傾覆式的打擊令企業蒙受巨大損失。國際上的企業也是如此，由于未能及時有效調整，韓國斗山在巴西的工廠8月份開業，到了12月份，因為損失慘重，直接倒閉了。

　　柳工一方面在自己摸索經驗，另一方面也在吸取同行的成功之處。作為曾經的老師，卡特彼勒在危機中實施的“谷底計劃”，也在深深地影響著柳工的戰略思路。觀青萍之末，化風險于無形，企業的差異化勝出往往就在于是否具有行業周期辨識度和抵抗力。

　　柳工在國際化的征程中，市場戰略逐漸走向立體化，在結束了粗獷的貿易階段之后，從國際化營銷布點，綠地投資建廠，跨國并購，再到輕資產出擊，一個更加成熟的跨國企業正在漸漸成型。

　　2013年，曾光安為了完成十年前與薩尤老人的約定，再次趕赴摩洛哥。2013年，柳工設備已在摩洛哥占據市場首位。盡管此時的老人已經90高齡，但看著這些再次遠道而來的中國朋友，仍然激動地說道：“看吧，當初我說的都應驗了吧，中國已經成為世界第二大經濟體。中國人是好樣的!”

　　曾光安常以一句古話作為自勉，“天下之事，因循則無一事可為；奮然為之，亦未必難。”如今，這句話也被寫在柳工廠區職工們側目就能看見的地方。