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　　　本文轉自南方企業家專欄作家程冠軍，文章部分有刪改

　　2017年8月25日，在李克強總理主持召開的推動制造強國建設、持續推進經濟結構轉型升級座談會上，柳工集團董事長曾光安代表制造業向李克強總理做匯報，曾光安針對中國制造業轉型升級提出了五點建議，引起了李克強總理的極大興趣，原計劃8分鐘的發言，李克強總理興致勃勃地與曾光安董事長交流互動近30分鐘。

　　60余年來，柳工歷經中華民族站起來、富起來、強起來三個偉大飛躍，已經從中國的西南一隅走向世界，產品和業務遍布世界100多個國家，成為“一帶一路”沿線工程機械領域最具影響力的中國品牌。走出了一條中國國有企業改革發展的柳工之路，打造了一個獨具特色的“柳工模式”。為了破譯柳工密碼，請看程冠軍與廣西柳工集團有限公司黨委書記、董事長曾光安的精彩對話。

　　廣西柳工集團有限公司黨委書記、董事長 曾光安

　　從計劃走向市場

　　程冠軍：伴隨著新中國的成長步伐，今天的柳工已經走過了62年的發展歷程。請您談談柳工60余年的發展之路。

　　曾光安：柳工從廣西走向全國，再從中國走向世界，60余年的發展，主要呈現出以下幾個特點：第一，柳工是新中國的產物，是改革開放的產物，也是順應時代的結果。計劃經濟時代，機械工業部把華東鋼鐵結構件廠，以及少部分東北、西安、四川的企業搬遷到柳州，組建了柳工。柳工的第一任廠長是從一機部派遣來的干部李郁同志。剛創業時，柳工沒有什么產品，1966年李郁同志引入裝載機，轉載機從此成為柳工的主導產品一直堅持到今天，如今，柳工的裝載機已領先全球。

　　自創業以來，柳工始終專注于技術創新。過去的技術創新和今天的情況和條件完全不一樣。當時我們的500多個創業“元老”很多都是八級工，那時候的八級工水平很高，我們今天的許多工匠也不一定能趕上當時這些人的水平。在設備和條件很差的情況的下，他們能把關鍵的零部件完全靠個人的技能和精神做出來。

　　在計劃時代，柳工其實就是個生產車間，生產靠機械部下計劃，沒有自己的主導權。1986年市場剛一開放，我們的第二任廠長毛維經同志就帶著職工干部大膽改革、走向市場，主動出擊到東北老工業基地闖市場。在改革開放初期，柳工抓住了歷史機遇，實現了企業最早的轉型。因此，柳工在改革開放初期就培育了市場意識和客戶意識，這就為我們后來的發展打下了堅實的基礎。

　　八十年代末，柳工引進了美國技術。在第三任廠長張沛同志的任上，1993年柳工實現了上市，成為廣西第一家上市公司。1998年國有企改革開啟，當時國有企業很艱難，這時我們又一次走在前列，率先改革。柳工的這次改革力度之大前所未有，3600名干部員工，內退了800多人，員工減掉三分之一，干部減掉50%以上。正是這種大刀闊斧的減員增效才使柳工放下了包袱，真正走向了市場。對于柳工來說，不論是80年代末期的技術引進，還是90年代上市和內部改革，我們始終走在時代的前列。

　　2000年中國加入WTO，我們又抓住了這個歷史機遇。時任董事長的王曉華提出了國際化的戰略目標：創造開放的國際化柳工。柳工不僅要把中國的市場做好，還要走向國際市場。

　　計劃經濟時代，在資源有限和市場不活的時候，我們一直專注于產品和品質。九十年代，我們通過技術引進，改制上市，向歐美企業學習企業管理的現代化。2000年開始，我們開始推進產品多元化、地域多元化，特別是國際化。60年余年來，我們始終把握時代脈搏，與時代共進步。可以說，柳工是改革開放的產物，沒有改革開放就沒有柳工。改革開放給柳工創造了歷史機遇。機遇很重要，抓住機遇更重要，柳工人正是抓住了這個歷史機遇。

　　改革開放初期，我們這個行業企業大概有五六十家，如今剩下的已寥寥無幾，不足10%，大部分企業都破產了。偏居西南一隅柳工卻發展成為行業的佼佼者，這主要是我們自我奮斗和銳意創新的結果。柳工的總資產目前已達到400億，凈值100多億。60余年來，我們始終關注創新，大力推進產品創新、技術創新、管理創新、服務創新。

　　我們把黨組織建設與關注人的發展融合在一起，黨組織建設也走在前列，打造了一支思想過硬、本領過硬的黨員干部隊伍和員工隊伍。我們率先建立現代企業制度，較早改制上市，在上市公司建立現代企業制度方面成為廣西的領頭雁和行業標桿。柳工1993年上市時，全國只有一百多家上市公司，與我們同時上市的存活下來的僅有10%，經過20多年的大浪淘沙，有的企業破產轉讓，有的企業被兼并重組，柳工不僅活下來，而且走向世界。

　　率先建立現代企業制度的國企

　　程冠軍：作為一個國有企業，柳工的成功的關鍵是建立了現代企業制度。請您談談柳工是如何建立現代企業制度的？

　　曾光安：在建立現代企業制度方面，柳工的成就和經驗主要有以下幾個方面。

　　第一，建立健全完善的公司治理。可以說，柳工的公司治理是上市賞給柳工的，如果沒有上市，可能也就沒有柳工的今天。通過上市，我們不僅解決了融資難，而且通過上市建立了一套現代企業制度，上市公司法規嚴密、信息透明、決策科學，可以有效解決企業內部管理的不規范。自改制上市以來，我們始終嚴格按照上市公司要求，著力完善公司治理機制。在公司治理中，我們始終把股東權益放在第一位，這也是柳工具有強大的凝聚力和向心力的關鍵所在。一個企業如果不關注股東利益，股東受損失，企業就不能長久。

　　第二，建立健全公司董事會制度。2003年中國證監會明確提出要建立獨立董事制度。其實，柳工早在2000年我們就率先引進了獨立董事制度，比國家要求提前了3年。現在，我們也是廣西國資委董事會制度改革試點。黨委會、董事會、經理層、監事會完備健全。黨委是統帥，黨委會、董事會、經理層、監事會，四層關系層次分明，責權明確，既體現了黨的領導，也體現了現代企業制度的治理結構。特別是我們的獨立董事和外部董事，基本上都是來自于行業專家、企業管理專家，還有在外資企業長期擔任過高管的。我們股份公司11個董事，其中7個是獨立董事和外部董事。這樣，我們的經理層和董事會既分離也有關聯性。獨立董事和外部董事良好的知識結構，為企業構建了一個科學決策體系。這些專家型的獨立董事隊伍對企業決策的有效性、公平性起到了至關重要的作用。一個優秀的上市公司一定要真正建立完善的董事會制度，并且有了制度還要不折不扣地執行。我們的外部董事都有提案和否決權，而且這個否決權非常管用，在柳工，如果有兩個外部董事和獨立董事對公司決策提出不同意見，議案就不能通過。

　　第三，建立健全現代企業制度。柳工所在的產業是完全是激烈的市場競爭領域，全球的企業都在這個領域競爭。參與競爭的有國有企業、民營企業，也有外資企業、合資企業、國外企業等等。我們之所以能夠在激烈的市場競中勝出，主要得益于在戰略決策、技術創新、市場開拓、人才培育等方方面面都建立了現代企業制度。

　　黨的領導實現國企治理現代化

　　程冠軍：習近平總書記在國有企業黨建工作座談會的重要講話中指出，堅持黨的領導、加強黨的建設是國有企業的根和魂。請您談談黨的領導和柳工自身的黨組織建設。

　　曾光安：柳工一路走來，我們在現代企業制度建設過程中始終不斷探索創新，走出了一條以黨的建設為統領的國有企業改革創新發展之路。黨的十八屆三中全會提出全面深化改革總目標是完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化。十九屆四中全會又作出了《堅持和完善中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定》，對照這個決定，我們感覺柳工的治理一直是走在前列。我們的目標就是通過現代化的治理，使柳工立足中國、走向世界。柳工的主體是上市公司，我們的領導團隊構成非常科學和現代，公司7個副總，有2個外籍，其中一個副總已經在柳工工作了12年，他們都是從世界一流企業過來的加盟柳工的。目前，柳工的海外業務已經分布全球100多個國家。我們所面對的不僅是中國治理，還要構建一個全球治理體系，柳工的治理要與全球同步。公司治理是一個學習的過程，我們一是要不斷學習歐美先進的技術和管理；二是要堅持自主創新。照搬人家的方法不叫治理，那是學習借鑒，自主創新要根據我們中國人的特點，探索中國特色的治理方式。

　　柳工的現代化治理是在黨的領導下進行和實現的。自創立60余年來，黨委始終是柳工的核心領導力量。從黨委領導下的廠長負責制，到建立現代企業制度后的黨委會、董事會、監事會下的公司治理模式。十九大以后，堅持黨領導一切和黨的全面領導，柳工的黨建工作更加堅強有力。2008年，柳工集團獲得了由中央組織部、國務院國資委評委“四好”領導班子先進典型。柳工之所以從一個普通工程機械國有企業成為中國工程機械的排頭兵，關鍵是有一個政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的領導班子。這也是柳工機械快速前進的堅強有力的引擎。如果離開黨的領導，柳工不可能有今天的發展。黨組織建設不僅助推企業創新發展，并且有力保證了企業改革的順利進行。2012年到2016年5年間，由于行業下滑，柳工推行減員增效，企業由14000多人減少到到7000多人，裁員近6000人。我們的裁員沒有出現任何問題，關鍵在黨的堅強領導。如今，我們在海外如印度、波蘭等國家都建立了黨支部，海外黨支部已經成為我們在海外的骨干力量。遇到困難、遇到問題，黨員首先要對國有資產負責，對員工負責，對企業負責。海外黨建工作已經成為柳工的一個獨特優勢。因此，我們的體會是，一定要把黨建工作變成國有企業在中國乃至全球一種競爭優勢。

　　柳工集團董事長曾光安（左二）向程冠軍（左一）贈送柳工車模

　　程冠軍：堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則必須一以貫之，建立現代企業制度是國有企業的改革方向，也必須一以貫之。“兩個一以貫之”使國企黨建有了主心骨，同時也為國企改革改指明了方向。請您介紹一下柳工下一步的改革舉措。

　　曾光安：國有企業改革怎么推進？柳工用行動作出了回答。黨的十八大以來，在以習近平同志為核心的黨中央的堅強領導下，我們進行了一系列重大改革，使中國取得了歷史性成就，發生了歷史性變革。國有企業是我們執政的基礎，國有企業改革關系國家的經濟命脈。柳工正是靠堅定不移推進改革，才取得看今天的成績。治理現代化框架下，在全面深化改革方面，下一步柳工將重點抓好以下四個方面的工作。

　　第一，進一步完善公司治理結構。現代化的公司治理既要保證國有資產的保值增值，保證黨的方針政策的貫徹執行，又能使企業按照市場的規則去辦事。像我們這個行業，基本上是全球化的市場，無論是中國市場的規則，歐美市場的規則，還是發達市場的規則，都必須服務市場競爭的需要。

　　第二，積極推進技術創新。柳工的體量雖然不是很大，但是卻位列中國裝備制造業最具有全球競爭力前5名，從走出去至今，我們在海外市場“打仗”從未打輸過。我們靠什么取勝？靠的就是創新。創新能力是第一位的。下一步我們還要要不斷加大創新力度。

　　第三，積極推進股權激勵改革。股權激勵就是把員工利益、企業利益、企業的長期發展牢牢捆綁在一起。柳工是在廣西上市公司中第一個搞股權激勵的企業。2018年，柳工成立了智能制造公司，公司留出20%-30%股權出售給管理層，這也是柳工股權改革的試點和起點。這個公司自2018年3月創建到現在，精神狀態完全不一樣。無論什么工作，大家都積極主動地去干。為什么會這樣？這就是通過股權激勵把社會的發展、企業的發展、個人的發展緊緊捆綁在一起。我認為這也是一種人性化的改革。人民對美好生活的追求就是人性的體現。美好生活怎么得來？人的精神追求、美好生活，都要以物質生活為基礎，物質生活的基礎是收入和資產。我們每個人都追求美好生活，越是能力越強的人追求生活的要求也就越高。我們需要股權改革，不光是管理層，員工也需要改革，整個社會都要靠創造去發展。我們中國有14億人，如果每個人都積極創新、創造，那么中國的發展活力就會無限增長。

　　第四，積極探索混合所有制改革。目前，同行業中大部分都是混合所有制企業。柳工作為一個純粹的國有企業，可以說是一枝獨秀。混合所有制是一場革命性的變革，我對混改的理解是，民營企業參股國有企業是混合所有制，員工持股的股權多元化模式也是混合所有制。我們下一步也要探索進行混改，爭取在混改上實現新的突破。

　　工匠精神是柳工走向世界的底氣

　　程冠軍：工匠精神是中國企業和中國的企業家必備的寶貴精神財富。請談談您對工匠精神的認識。曾光安：當下，我們要著力培育工匠精神。柳工創建的時候就是有一批當時中國制造業最優秀的人，他們靠師傅帶徒弟，造就了一大批柳工工匠。關于工匠我有三點認識。

　　第一，工匠要專業。今天的工匠，不僅僅只是指工人，而是要把企業的每一個員工都視為工匠。如，企業管理也需要工匠。企業的員工不論從事什么崗位，一定要專業化，專業化就是你干哪行愛哪行，把它干好，干出專業水平，成為標桿。也可以說專業性是工匠的第一標識。沒有專業精神，何談工匠！

　　第二，工匠要專注。說到專注，我認為全世界都要向德國的工匠學習。世界上最好的工匠在德國，德國人一輩子就干一件事，把它干到極致。

　　第三，工匠要自覺。如果一個員工今天干這個，明天干那個，啥都不專業，永遠成不了工匠。像柳工這樣的企業，在中國乃至全球裝備制造業屈指可數。這個企業是怎么來的？是靠四代人干出來！從創業以來，已經有四代人為柳工奉獻了自己的一生，一代接著一代干。我們知道，制造業是一個慢工，不像互聯網業成功很快，二三十歲就會成為億萬富翁，制造業是用一生的堅守和激情，甚至用生命換來的成功，這就需要有高度的自覺精神。把員工培養成工匠，這也是企業的責任。如果一個企業天天讓員工出力流汗、加班加點，只給金錢報酬，不管員工發展，這樣的企業就是一個沒有社會責任的企業。要培育工匠精神，我們就要關心員工的全面發展，不僅要關心員工技能的發展，還要關心員工的生產生活、職業生涯、思想動態等等。

　　程冠軍：您怎么看中國制造在國際上的競爭力？

　　曾光安：我2018年在中央黨校學習時，所寫的論文就是《中國制造業的國際競爭力》。如今，世界正處于百年之大變局，在這場變局中，人類正經歷第四次工業革命，第四次工業革命的核心是自動化和萬物互聯，這種萬物互聯是人與人之間、人與物之間、物與物之間的全球互聯。技術的變革與創新，徹底改變了人類的生活方式、思維方式、工作方式，包括我們創造價值的方式。在這樣的變局中，世界的經濟格局尤其是制造業格局正在發生新的變化。在這場劇變中，作為全球頂級制造大國的德國，由于國土面積有限，即使是加上歐盟，也不可能成為最大的制造市場。德國、美國、日本，基本上占據了全球的中高端市場，中國則是一個中低端市場的大國。全球制造業整體上就是德國、美國、日本、中國四個大國在競爭。

　　中國制造2025的提出，目標就是要是向中高端發展，躋身中高端制造業大國行列。為什么我們說中國經濟進入了高質量發展階段，因為我們的生活改善了，消費水平提高了，我們的制造業所提供的產品與服務就要滿足現代人更高的生活水平、消費水平的需求。在這里，我們還要看到另外一個趨勢，就是中國經濟的發展趨勢是各種成本正日益上升，如勞動者成本、社會隱性成本的上升等，我們過去的成本競爭優勢正在消失，而通過成本競爭優勢崛起的是印度、印尼、越南、泰國、馬來西亞等國。

　　關于中國制造2025。中國的制造業本身的水平，如果按德國工業4.0標準來衡量，中國的企業包括我們柳工在內，大部分是在2.0水平，甚至于一些民營企業可能是1.0或1.5，我們處于2.0和2.5之間，真正達到3.0的企業不多。為什么？因為4.0是德國企業未來二、三十年的愿景，德國人講工業4.0，不是現在已經達到了，它是德國工業3.0基礎上的未來愿景。我們中國制造業跟德國、日本、美國，特別跟德、日比差距很大。針對上述這種變局和發展趨勢，作為中國裝備制造業相對領先的企業，柳工啟動了全面自動化戰略，全面自動化戰略的核心首先是產品智能。機械是死的，人是活的，未來的發展趨勢就是半自動和全自動。在在這方面，美國、日本、歐洲處于領先地位，我們要向他們學習。

　　程冠軍：在國際化的進程中，近年來柳工交出了一份滿意的“一帶一路”答卷。請您介紹一下柳工在“一帶一路”建設當中所取得的成績。

　　曾光安：談到“一帶一路”建設，柳工可以說在行業中是比較有遠見的企業。早在2005年我們就提出了國際化戰略，這在中國的企業中可以說是鳳毛麟角。2003年開始，我們就開拓了與“一帶一路”異曲同工的走出去戰略，在“一帶一路”路線圖里的65個國家中，我們走過了85%的國家。目前，我們實現了東南亞全覆蓋，南亞全覆蓋，中東全覆蓋，俄語區全覆蓋。目前世界上有五大工程建設國度：第一中國，第二美國，第三歐洲，第四印度，第五日本。衡量工程建設的有三個指標：第一經濟增量，第二國土面積，第三人口數量。按照這個指標測算，我們發現已經成為全球第四大工程建設國的印度市場潛力巨大。為了開拓印度市場，我們10年前就在印度建設了工廠。我們的印度工廠建設速度十分驚人，1年內就建成投產，2009年7月1日我們的印度工廠開業，這也是中國的國有企業第一個在印度建廠，可以說是開天辟地。

　　裝備制造業國際化有三個指標：第一，海外收入占全部收入的比重。我們最好的時候是2015年，2015年我們接近40%，現在的比重是25%到30%，這個數據在中國的裝備制造業企業是較高的。第二，海外資產占總資產的比重。我們在20%左右，我們總資產里面有20%資產在海外。第三，海外員工占總員工的總數。我們占到20%左右，現在有30多個國家員工。根據這個指標來衡量，柳工的國際化名列前茅。

　　中國的裝備制造業號稱有“四大家族”：三一重工，中聯重科，徐工，柳工。“四大家族”有共同的特點：第一，關注市場客服。沒有市場的客服敏銳性的企業，肯定要走向衰落。第二，關注技術創新和管理創新。不能持續創新的企業必然走向死亡。在四個企業中，我們柳工不是最大的，但我們是單打冠軍。在國際化上，我們在戰略上更長遠。如果說在國外搞工廠搞得好的，要數柳工。四家企業的不同點主要在于：第一，治理體系不一樣。如三一、中聯完全是市場化激勵。第二，文化特點不一樣。民營企業更多關注業績績效。柳工是長期關注人的發展，我們有非常的強烈的民族情懷，這個情懷也是一種使命。這個企業不是我們個人的，而是國家的、民族的。

　　叫響和弘揚優秀企業家精神

　　程冠軍：黨的十九大前夕，黨中央、國務院以兩辦文件的形式下發了《中共中央、國務院關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》。請您結合柳工談談如何弘揚優秀企業家精神。

　　曾光安：要談企業家精神，首先要談企業文化。企業文化最重要的元素是什么？我認為，使命第一。我到底要干什么？我們的使命就是為全球客戶提供卓越的工程建設產品用。我們的愿景是成為世界工程機械的領先企業。要么不干，要干就干到世界一流。搞企業需要天時地利人和。其中首先是人和，如果沒有人和，再好的天時、地利也沒用；其次是天時。天時就是歷史和時代的機遇，如改革開放就是天時，沒有改革開放就沒有柳工，也沒有我們柳工的今天；再次是地利。地利就是地域之利。我們柳工大部分人都出自農村，我們很多干部也都是農村出來的，我是從湖南的山溝里走出來的。這個不利的“地利”恰恰成為我們的強項。柳工人沒有出生一個“書香門第”，也不是來自“富庶家庭”，我們只有靠自己的努力，因此我們這個團隊的戰斗力很強。我們這個“地利”，是從不利變為了有利！

　　關于36字企業家精神，我認為可以分三個層面：第一個層面是基本層。作為企業和企業家的基本層：愛崗敬業、遵紀守法、艱苦奮斗。不僅僅一個企業家，一個普通職工都要做到。第二個層面是核心層。創新發展、專注品質、追求卓越。真正的企業家都能把這幾件事情做好，這12個字也是一個企業家應有的品質。第三層是精神層面。履行責任、敢于擔當、服務社會。企業家必須要創造多、貢獻多，承擔多。企業家不僅要創造物質財富和還要追求精神財富，追求社會認可。不管民營企業家還是國有企業家都是如此。

　　柳工的歷屆負責人都擁有企業家精神，否則就不會有今日柳工。柳工的核心價值觀有四點：第一，客戶導向；第二，品質成就未來；第三以人為本；第四合作創造價值。這個核心價值觀支撐我們的使命和愿景。柳工的企業文化有一個最大的特點，這就是我們既傳承了國有企業的優秀文化，又能夠吸納一些西方的先進文化理念。柳工比較尊重員工，十分關注員工的發展，人與人之間十分和諧。我們有許多外國員工，在跟國外企業打交道時，我們的理念是：合作創造價值。我們鼓勵員工學外語，鼓勵員工學習歐美的先進管理經驗等等。企業家的領導力首先是戰略引領，戰略是企業發展的未來，戰略就是我們黨的領導，我們讀毛澤東《星星之火可以燎原》這篇文章可以體會到，當大家都不知道該怎么辦的時候，毛澤東一篇文章就把前進的道路搞清楚了，每當中國革命的重大關頭，毛澤東都會有一兩篇文章告訴我們怎么辦。這就是戰略的偉大之處。

　　企業和企業家要有精神引導。企業家不僅要是一個業務高手，還要是一個道德高尚的人。企業家是企業員工的標桿，確切些說是道德標桿。試想，如果企業的領導不吃苦，怎么叫員工吃苦！企業家的影響力不是僅僅靠權力發揮，更要靠個人道德。尤其是國有企業，我們要把黨的精神變成創新發展的動力，不能墨守成規，不能光喊口號，企業的領導者要身體力行。當前，我們要把十九大和十九屆四中全會精神變成我們創新發展的強大動力，不能簡單從字面上去理解，而是要把這些精神內化于心、外化于行，變成我們內在的領悟和行動的實踐，這才是我們企業家和基層黨組織要做的事情。