徐工，從抗日戰爭的炮火硝煙中走來，至今已有78年的發展歷史。企業前身可以追溯到1943年創建的魯南第八兵工廠。改革，成為這家地方老國企“常變常新”的金鑰匙。

2020年，經過兩年多的醞釀、推動后，徐工混改最終“靴子落地”，企業再度走上了革新求變之路，由一家100%純國有的老國企，轉變成了一個嶄新的混合所有制企業。

苦練內功的背后，是徐工征戰海外市場，打造世界級跨國公司的愿景。根據公司制定的“珠峰登頂三步走”戰略路線圖，公司將在2035年最終實現登頂世界工程機械“珠穆朗瑪峰”的企業目標。

混改工作曾被徐工集團工程機械有限公司董事長、黨委書記王民稱為“是一場關乎生死的改革，也是我要攻堅的一場‘淮海戰役’”。目前，這項工作進展如何？如何將內部改革轉化為搏殺海外市場的動力？ 公司實現“珠峰登頂”的目標還面臨著哪些機遇和挑戰？ 

日前，就企業經營、發展的一系列問題，《中國經營報》記者專訪了徐工集團工程機械有限公司董事長王民。

1 改革賦新，打贏混改“淮海戰役” 

“目前，12名戰略投資者和公司435名骨干員工的資金都已經全部到位。這些同志包括我在內，將身家性命與公司未來牢牢地綁定在了一起。”

《中國經營報》：剛剛過去的2020年，對世界和每個人來說都很不平凡。你會用哪些關鍵詞來總結你和徐工有限的2020年？

王民：2020年，從國家到企業到個人都度過了不平凡的一年。對于徐工有限來說，我們也從最困難的時期進入到了一個高光時刻。如果用關鍵詞來總結，我想至少有三個：極不平凡、強者恒強和嶄新序幕。

極不平凡。對于徐工來說，2020年是極不平凡的一年。公司在年初從內到外堅決打響抗疫救援戰、資源保衛戰和復工出口戰，全體干部職工、上下游產業鏈“同盟軍”克服重重困難，全力實現了從“復工復產”到“滿產高產”，保住了我們總體市場表現優于行業的目標。2020年全年各項經營指標將創下歷史新高。

強者恒強。我經常講一句話，工程機械領域的競爭天昏地暗，但頭部企業的引領性和殺傷力只增不減，最終還是呈現出強者恒強的格局。根據世界品牌實驗室2020年12月16日發布的世界品牌500強榜單，“徐工(XCMG)”連續兩年上榜，2020年排名比2019年提升了18位，位列總榜單第409位；同時，公司首次摘得“中國品牌年度大獎工程機械NO.1”大獎，這也是中國工程機械行業里的唯一企業。

嶄新序幕。2020年9月22日，徐工有限混合所有制改革戰略投資者簽約儀式順利舉行，完成引資210多億元，標志著徐工向混改成功邁出堅實的一步。目前，徐工已基本完成了混改工作。這是徐工人期盼已久的重大改革，意義甚至超出了以往任何一次的改革，通過改革賦予了企業新的市場化、法制化的體制和機制，同時將國家利益、投資者利益、企業利益和職工利益都緊密地捆綁在了一起。

《中國經營報》：混改對于徐工來說，確實意義重大。這項混改工作的后續進展如何？

王民：內部改革對于一家企業的長遠發展來說是非常重要的。我經常把混改形容為帶動徐工發展的“發動機”。因為這家企業“既年老又年輕”，年老是因為它有著78年的歷史，帶著紅色基因從抗日戰爭的炮火中走來；年輕是因為公司在32年前就組建了徐工集團，靠不斷地改革使它充滿活力地走向今天。

具體到混改進程，應該說混改的“淮海戰役”我們已經基本打贏了，目前轉入到打掃戰場的階段。總體來說，混改工作已經完成了95%以上，相關的工商變更登記等手續已完成，下一步要做的就是公司董事會的建立、職業經理人的選聘、管理團隊的建立，以及新治理結構的搭建。

目前，12名戰略投資者和公司435名骨干員工的資金都已經全部到位。這些同志包括我在內，將身家性命與公司未來牢牢地綁定在了一起。公司對未來發展前景的最大底氣在于骨干團隊對公司未來懷有堅定信心，這也是公司奔向光明未來的中流砥柱和發動機。

按照計劃，徐工集團在混改完成前把旗下所有工程機械資產劃歸至徐工有限，把現代化建筑、汽車板塊、融資租賃等業務劃給徐工集團。按照突出主業的原則，徐工有限將聚焦工程機械及核心零部件主業，剝離非主業資產提高效率、輕裝上陣，最終實現整體上市。

2出海“打仗”，國際化任重道遠

“徐工在德國、巴西、美國、印度、奧地利等國擁有10多個大型制造基地和全球KD工廠，外籍職工3000多名，產品出口187個國家和地區。”

《中國經營報》：中國工程機械企業特別是對于徐工來說，面臨著哪些機遇？ 還需要補足哪些短板？如何在守住國內市場的同時，大力提升國際市場占有率？

王民：在我看來，中國工程機械企業在國內國際“雙循環”互相促進的新發展格局中，首先要抓住國內超大市場的發展機遇，著力提升技術創新水平和能力，打造出更多有自主核心技術的高端機械產品；同時要迅速開拓國際高端機械市場，快速提升國際化水平和市場占有率。

1月份徐工裝載機累計出口破億元

有多大的視野就有多大的胸懷。國內市場是大根據地，必須做好，一著不讓。但是，我們也不能被國內市場取得的成績沖昏了頭腦，模糊了眼界。企業一定要大踏步地、勇敢地、智慧地走向全球市場，只有這樣才能抓住更大的發展機遇。

坦白地說，包括徐工在內的國內工程機械企業國際化率都是比較低的，徐工高的時候也就30%左右。最近幾年特別是2020年，由于國外的疫情還沒有消退，經濟增長和基礎設施建設恢復起來很乏力，也直接導致了行業企業的國際化率開始出現下降的勢頭。

這也是我最關注的一件事。在守住國內市場的同時，如何打到國外去，在國外市場打勝仗，這是包括我在內的中國工程機械領域企業家們最應該思考、最應該解決的短板和弱項。

徐工成套設備批量發往北美高端市場

《中國經營報》：公司海外市場情況如何？確立了怎樣的國際化發展目標？

王民：真正要成為一家有世界影響力的企業，僅在國內有很大的份額是不行的，必須要大力提升海外市場特別是高端市場的份額。所以說，這是我們的目標，也是我們的戰略，其實也是我們的短板。中國企業要實現國際化是很不容易的。

目前，徐工在德國、巴西、美國、印度、奧地利等國擁有10多個大型制造基地和全球KD工廠，外籍職工3000多名，產品出口187個國家和地區。作為中國工程機械行業出口的冠軍，徐工近年來的海外收入占比基本穩定在30%左右。

國際化的企業一定要把國際化戰略堅持到底。徐工要打造一支能夠有共同價值觀、共進退的“鋼鐵同盟軍”，所以說打造國際化的企業也是徐工將來要追求的目標。具體目標是在現有基礎上翻一番，在近2~3年海外市場收入占比達到50%甚至以上，做到國內海外收入各一半。因為任何一個世界級的跨國公司，它的國際化收入占比、國際化率達不到50%甚至60%以上，談不上一個國際化的公司。

作為一個企業家，我的任務就是把握、抓住新發展格局帶來的寶貴機遇，我們既要眼睛向內，堅定不移把握“兩新一重”（新型基礎設施、新型城鎮化，交通、水利等重大工程）建設帶來的新機遇；同時也要胸懷世界，堅定不移開拓海外市場。

3華山論劍，蓄能“珠峰登頂” 

“按照我們的設計，公司要實現2020年躋身世界前五、2025年進入世界前三，2035年最終實現攀登世界工程機械“珠穆朗瑪峰”的目標。”

《中國經營報》：公司將在2035年最終實現登頂世界工程機械“珠穆朗瑪峰”的企業目標。目前，這項工作推進情況如何？

王民：按照我們的設計，公司要實現2020年躋身世界前五、2025年進入世界前三，2035年最終實現攀登世界工程機械“珠穆朗瑪峰”的目標。

實際上，“2020年躋身世界前五”的目標已經提前實現了。根據全球最具權威的工程機械信息提供商英國KHL集團發布的“2020年全球工程機械制造商50強排行榜(2020Yellow Table)”，徐工世界排名已由2019年的第六位躍升至2020年的第四位。

2020 Yellow Table

對于進入世界前三的目標，我們不僅要努力實現，而且還要有質有量、高標準地去實現。對于公司未來發展來說，我們的目標早已明確，路徑也很清晰，就是要把國際市場做得更好一些，國際化率提升得更高一些。

以徐工為代表的中國工程機械企業要在國際市場上大有作為，大干一場，才能夠真正大展風采。放眼世界競爭格局，當公司宣布要奪取世界工程機械領域頭把交椅，登上“珠穆朗瑪峰”的時候，其實我們就已經正式進入到強者競爭的時代，進入了“華山論劍”的地步。

“神州第一挖”700噸液壓挖掘機投入施工

現在距離2035年實現登頂世界工程機械“珠穆朗瑪峰”的目標還有不到15年的時間，公司在實現“珠峰登頂”目標的道路上，也會遇到很多攔路虎、絆腳石，還有“人到半山路更陡”的險境。但坦白講，在經歷過風風雨雨之后，現在我們的‘珠峰登頂’目標更清晰、信心也更足了。

《中國經營報》：2021年是“十四五”開局之年。在新的一年，徐工制定了怎樣的“作戰路線圖”？在國內國際“雙循環”格局中，公司要有哪些新的作為？

中國最大35噸級裝載機XC9350在上海寶馬展全球發布

王民：國內國際“雙循環”相互促進，既要重視國內大循環，也要重視國際循環，要堅定不移地對外開放，而且要實現更高水平的開放，打造國際合作和競爭優勢。

徐工一直秉持兩大發展戰略，一是技術創新驅動發展，二是國際化主戰略驅動發展。這兩大戰略在新的發展格局下，只能強化不能削弱。在參與國際市場競爭中，國內企業一定要用高新技術、創新技術來引領企業的發展，而不是靠一時的商業模式、一時的市場機遇，大規模提升生產線的生產能力，大搞降價促銷等，這是很忌諱的。

徐工無人集群路面機械京雄高速施工

我始終認為，全世界都需要工程機械，工程機械永遠是朝陽產業，戰勝疫情后的海外市場也依然有廣闊的空間和光明的未來。更重要的是，中國的工程機械已經做到讓越來越多的海外客戶所喜愛。所以，未來的工程機械，無論是在國內、海外，還是在“一帶一路”沿線，都有很大的需求。

在國內國際“雙循環”新發展格局指引下，徐工要科學研判全球疫情影響和國際市場變化，堅決以全面的國際化主戰略布局為轉型強大抓手，要在“大循環”“雙循環”中進一步統籌國內國際“兩個市場”“兩種資源”，搶抓國家“兩新一重”及川藏線、雄安新區建設等重點項目機遇，全面做實做優做強做大國內市場第一優勢。