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　　編者按：

　　2010年，“幫助員工成功”這一理念被賦予新的內涵。董事長梁穩根指出，要幫助員工從能力、職業生涯和事業上獲得成功;幫助員工從品格、胸懷、理念上獲得成功;幫助員工從經濟和家庭獲得成功。

　　落實這一理念的關鍵，是要建立與員工共同分享企業發展成果的機制，促進企業、員工、社會和諧發展。據了解，今年公司將從三個方面深入推進“幫助員工成功”，一是建立最能發揮員工自身優勢的職業生涯體系，二是建立公平公正、顯性的績效激勵評估體系，三是建立具有充分競爭力的薪酬福利和創造高度便捷、員工高滿意度的生活環境。

　　本網將刊發系列文章，解讀這一獨特而具有深遠意義的理念。

　　2008年，三一獎勵已故高管李冰3500萬元，一時在社會上激起熱烈討論。

　　1998年，還是長安大學副教授的李冰接受邀請，加盟三一。當時，梁穩根承諾，如果他能在三一工作滿十年，將給予他重獎。

　　李冰加盟三一后，一心扎進工作中，先后主持開發了一系列路機產品，為三一路機的發展立下了不可磨滅的功勞。但因身體原因，工作僅7年后，李冰在2005年因病離世。

　　“對于企業來說，必須一諾千金。”經董事會研究決定，三一將一份高達3500萬的巨額獎勵頒給了李冰的家人。

　　1994年，三一從漣源搬到長沙，當時條件非常艱苦，在長沙產業園的開工典禮上，面對追隨他而來的200多位三一老臣，董事長梁穩根給他們每人發了一張白條，并承諾：“將來大家可以用這張白條來兌換金牌。”

　　時間流逝，三一事業穩步向前發展，然而將白條保存到最后的只有20人。2008年三一節晚會上，這20名“金牌員工”收獲了梁穩根董事長13年前許下的承諾，獲得10萬元獎勵。同時，董事長梁穩根再次承諾，在三一集團銷售收入實現1000億的時候，將再對“金牌員工”獎勵100萬。

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　　在三一，這樣的財富故事多不可數。經過眾口傳說，這些故事環繞在三一和梁穩根周圍，為其增添了許多令人向往的色彩。

　　高薪海納人才

　　“梁總為人很慷慨，許多跟他一起打拼的人都回報豐厚。”許多人如此評價這位三一的掌門人。慷慨，重承諾，梁穩根的個人魅力吸引了眾多人的追隨。而作為一個睿智的企業家，梁穩根將他的慷慨轉變成一種企業行為，使三一吸引到大批優秀的人才。

　　2007年科技節上，梁穩根宣布，從當年4月起，在三一的本科生起薪3000元，研究生起薪6000元，其中研究生的工資漲幅高達50%。在當年的招聘市場，提薪效應立即顯現。一位招聘人員告訴記者：“長沙屬于中部城市，本身不具備地域優勢。在校園招聘時，有些我們很滿意的畢業生幾經權衡，最終沒有來三一。提薪之后，三一的薪酬競爭力大大加強，許多人紛紛來到三一。”三一在全國的招聘現場經常人滿為患，一位企業同行甚至給三一高層打來電話，半開玩笑地說：“你們這么做，我們怎么招人啊?”

　　通過這項政策，三一吸引到大批應屆畢業生。“優秀的畢業生苗子好，潛力大，經過自主培養，他們更適應三一的文化，爆發力也更強。”泵送人力資源總監劉志明告訴記者。經過三年的鍛煉，現在，這批人大多成了公司各個部門的骨干，在三一邁向1000億目標中，他們是最強有力的發力者。

　　同時，“富有競爭力的薪酬體系”在三一全面實施，與生俱來的市場血統，讓三一在人才評估上擁有巨大的靈活性，三一敢于、也可以為任何人才開出適合的薪酬，而人才也如潮涌而至。

　　“跳起來摘桃子”

　　如何平衡企業與員工的利益，是一個需要小心把握的問題。如果卡得太緊，不但打擊員工積極性，而且會迫使他們以非正常手段獲取利益，在一些利益分配不合理的國企，這樣的例子屢見不鮮;如果放得太松，又會滋生懶惰。

　　作為一家年輕的民企，三一擁有健康的金錢觀，“員工有很好的薪酬，就可以更好地履行對家庭、對社會的責任，這也是我們企業樂于看到并一直努力去實現的。”向文波曾如是說。

　　梁穩根曾在多個場合強調：“要讓員工獲取陽光下的利益。”正視員工的經濟訴求，并通過正確引導，使員工獲取金錢的努力符合公司期望，實現公司與員工利益的共贏，三一開始了新的探索。

　　2008年2月29日，董事長梁穩根與集團各子公司總經理鄭重簽下2010年中長期合約。按照合約，到2010年，各子公司將獲得高達7.6億元的股權獎勵，條件是，集團當年的銷售總額能達到500億元。

　　“比起短期激勵來，中長期激勵力度更大，也更能長久地激發員工的動力。但它也較有難度。只有將目標‘桃子’掛得恰好，員工跳起來就能摘到，才能取得最大的激勵效應。而在這個復雜多變的世界，要準確預見到幾年后的銷售規模，這考驗的是高層的戰略眼光。”績效委黃建峰告訴記者。

　　“當時，三一還剛沉浸在銷售過百億的喜悅中，500億對我們來說更像個天文數字。”一位研發人員這樣描述當時的感受。合約是簽了，7.6億元就像個嬌艷欲滴的桃子，高高掛在眼前，但能不能摘到，大家心里都有些沒底。

　　面對大家的疑惑，梁穩根臉上仍掛著一貫自信的笑容。“我這支筆拍賣10萬元。”簽完最后一份合約，他舉起筆現場拍賣。了解梁穩根的人都知道，這10萬元不會白出。“我買!”三一集團總裁唐修國當機立斷，拍得這支簽訂了幾百億大單的筆。果然，梁穩根笑著承諾，如果在他董事長任期內三一實現了1000億元銷售，他將以1000萬元回購這支筆。

　　這更像是一個對大家的承諾，三一員工以百倍熱情迅速投入到工作中。盡管遭遇金融危機，與工程機械攸關的許多項目紛紛停滯，三一深受影響，但三一領導人的信心從沒有動搖過。2009年3月，企業逆勢而上，在德國投資一億歐元建廠。抓住國家4萬億投資帶來的機遇，2009年仍實現銷售收入306億元。

　　經過兩年的努力，轉眼2010年已到，現在再來看當時設定的目標，與各子公司的2010年度計劃相差無幾。勝利的果實已在眼前，員工對三一既心存感激，又肅然起敬。

　　現在，三一的激勵體系已較為成熟。項目獎、短期績效激勵、中長期股權激勵等相互交織，形成了一套相對完善的激勵機制。另一方面，通過每一個工作崗位的量化考核，三一也有效地引導員工達成期望目標。

　　“我夢想三一員工過上富足而有尊嚴的生活。”在三一，金錢的正面激勵效益被充分發揮。在員工“竭盡全力，實現三一”的同時，公司也從事業、經濟和生活上，給予員工充分的回報，讓員工“依托三一，實現自我”，公司利益與員工利益相生相息，如同一個太極雙魚圖，達到微妙而和諧的平衡。