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　　3月4日，三一重工董事長向文波第8次做客央視《對話》，重溫最初的夢想，并分享他的新目標、新夢想和新征程。

　　最初的目標

　　向文波：我們過去的目標是要“打造中國第一，全球領先的工程機械企業”。

　　那是個激情燃燒的歲月，我是1978年考上大學，1982年參加工作，那時候中國改革開放確實是如火如荼。內心充滿了理想與責任，相信中國的改革開放，相信市場經濟的魅力，同時我們也在尋找實現個人理想，報效國家的渠道。

　　正是對中國經濟發展和改革開放的信心，讓我們走出了創業這一步，要為中國的改革開放搞一塊試驗田，來探索我們到底應該怎么搞企業，怎么搞工業。因為當時的中國產品就是低價、低質的代名詞，我們覺得必須以一種極高的產品品質和服務，改變中國制造的世界形象，這就是品質改變世界的詮釋。

　　今天，我們把很多的產品做成了世界第一，把三一的企業規模做到了世界前三，感謝這個偉大的時代，心中也有了一定的成就感。

（2012年《對話》現場）

　　未來的愿景

　　向文波：我們未來的愿景是要“打造工業技術與數字技術深度融合的全球樣板”。

　　今天，站在了新的時代的一個轉折點上，三一內部認為我們面臨兩大曠世機遇，一個是中華民族偉大復興的中國夢，另一個就是第四次工業革命疊加第三次能源革命的超級技術窗口期。

　　在人類歷史上兩次變革疊加，是從未有過的，所以我們說“要么翻身，要么翻船”，要有很強的危機意識來推動三一的發展。到目前為止也取得了一定的成果。我們有兩家燈塔工廠，在全球裝備制造行業就兩家，全部在三一。

　　面向新目標的心態

　　向文波：“可以犯錯，不能錯過”。

　　數字化是一個時代的機會，因為技術進步速度太快了，而中國通訊技術、5G技術和制造業在全球的規模都是我們的優勢。基于現在的事實，我們可以犯錯，這個犯錯的成本我們可以接受，但是我們不能錯過，錯過的成本我們不能接受。

　　比如說我們現在投了幾百個億，就算失敗了扔在水里，也構不成我們的生死的危機。比如說18號廠房燈塔工廠的改造投了5個億，回收的周期也就是兩年半到三年。比如說這兩年智能制造大概投了300個億，我們是投得起的。嚴格來講，我們存貸為正，就是存款大于貸款，企業是有這種抗風險的這種能力和底氣。

　　三一之所以這么大投入，實際上就是要抓住時代的機會，成為時代的“弄潮兒”，這樣才有可能去實現千億級企業到萬億級企業的突變，沒有轉型根本不可能實現。

　　所以說“可以犯錯，不能錯過”，錯過才是滅頂之災，才是對員工的不負責任。

　　如何盡快實現新目標？

　　向文波：為了抓住時代的機會，我們以“要么翻身，要么翻船”的決心推動數智化、電動化和國際化三大核心戰略。

　　要推動這種變革不是個簡單的事情，有兩個鴻溝，一個叫文化的鴻溝，一個叫技術的鴻溝。

　　我們原來團隊的知識都集中機械上，數智化的能力是缺失的。所以我們一個是全員學習，全面學習數智化知識，另一個就是全方位推動數智化轉型，包括智能產品、智能制造、智能運營，實現無人化、機器決策。

　　因此要通過整個團隊的學習，消滅一個傳統制造企業與互聯網企業的文化鴻溝，同時通過學習和大量引進數智化外部人才，消滅一個傳統制造業與互聯網企業之間的技術鴻溝。

　　我們還提出了“三個三”的目標，十四五期末，我們的銷售要過3000億、研發工程師要到30000人、工人要變成3000人。其中首要的就是員工知識結構的調整，嚴格來講是由低質量的3000人就業，變成了高質量的3000人就業，由藍領工人的就業變成了工程師的就業，讓員工的知識結構適應未來智能制造。

　　為何要自討苦吃？

　　向文波：數字化時代才剛剛開始，作為三一人我們是樂觀的，我們選擇的是進取。

　　我們一直感到這種危機，過去我們知道競爭對手是誰，現在我們不知道競爭對手是誰。因為是跨界顛覆，三一過去抓住了中國改革開放發展的機會，成為了時代的“弄潮兒”。現在我們也希望抓住新技術時代所賦予的機會，推動整個裝備制造行業的數智化轉型。

　　數字化時代才剛剛開始，我們希望保持領先，將來的路還很長，每一代人有每一代人的使命和責任。如果我們能夠超越年齡和知識的局限，為后來人打下一個基礎，也是我們做的一種貢獻。

　　處在這個時代，躺平有躺平的理由，進取有進取的理由，悲觀有悲觀的理由，樂觀有樂觀的理由。作為三一人我們是樂觀的，我們選擇的是進取。