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　　著名管理大師彼得德魯克曾經說過，企業存在的理由不是產品而是客戶，商業行為，無論是生產、銷售，本質上都是一種服務，都要為客戶創造價值。優秀的企業總是以客戶為視角來檢視自身的業務流程，不斷梳理和優化，以便在迅速變化的市場環境下，提升客戶滿意度。在最終用戶口碑越來越重要的今天，即使是B2B模式的零部件企業，都會把最終用戶的滿意，當成業務流程優化的核心。最近，東風康明斯發動機有限公司發生的一件售后服務“小事”，就展示了以客戶為中心的向心力。

　　位于天津大港區的天津圣益油脂公司十余年間一直是東風康明斯發動機有限公司的忠誠用戶，公司擁有40余輛裝配東風康明斯發動機的卡車。今年4月初，該公司相關人員向東風康明斯服務人員反映，其中一輛車出現性能不穩定的狀況。經服務站上門檢修，問題原因在于用戶保養方式不符合標準。為了不耽誤用戶使用，服務人員經多方協調，為用戶做了更換發動機的善意擔保，獲得了客戶的首肯。

　　在這個“敏感問題”的溝通過程中，雙方都顯示出了充分的體諒。一個月后，東風康明斯石家莊商務處又接到該客戶的電話，要求采購多臺東風康明斯發動機裝配的整車，且整車車型由東風康明斯推薦。東風康明斯不僅憑借其技術優勢，也憑借其優質而靈活的服務，贏得了客戶的信任和更多的訂單。

　　大港區客戶的重復購買，不僅是東風康明斯服務人員積極、高效的溝通，更是依靠東風康明斯日趨成熟的兩套體系，即以客戶為中心的業務流程體系和公司資源保障體系。“東風康明斯自成立以來，以技術領先和產品可靠贏得了用戶口碑，由于合資公司的體制所限，在響應客戶需求上，靈活性稍顯不足。今后，我們將著力打造這兩套體系。”東風康明斯發動機有限公司副總經理白源如是說。

　　在東風康明斯的“工具箱”里，以客戶為中心的業務流程梳理包括兩大核心內容：首先制定更加靈活的售后服務政策，如對于工程機械等特殊行業用戶，有條件的做到先修理，再議責，盡可能降低用戶因停機造成損失和節省用戶時間。對于國Ⅳ電控機、混合動力公交等新興市場，東風康明斯把維修服務做到一線，不僅現場派駐服務人員跟蹤使用情況，還啟動東風康明斯的“In鄄fantcare”成長關懷計劃，協調公司內部，乃至康明斯全球知識庫資源進行支持。其次更加靈活的溝通機制，調查顯示，客戶不滿大多因其需求未能及時得到反饋，反饋遲滯通常由于組織內信息流動受制于科層結構。為了提高反應速度，東風康明斯在公司內啟動了“無障礙溝通機制”，特殊情況下一線服務人員可以直通公司市場銷售高層，匯報情況，協調資源，極大地提升了客戶滿意度。以客戶為中心的業務流程梳理，必然帶來公司資源的重新配置。以客戶為中心的資源配備，要求企業將資源配置權前移，就是“讓聽到炮聲的人決策。”從2009年開始，東風康明斯在全國區域市場組建商務處，承擔重點區域市場的開發、維護、銷售和售后服務平臺工作，公司的各項資源向商務處傾斜、集中。此舉一出，不僅讓整車廠商和終端用戶感受到了東風康明斯對市場的力度，也攪動了發動機市場的一池春水。為了提升客戶對維修服務的滿意度，達成迅速響應、專業服務、解決問題的目標，東風康明斯還大力推進備件前置工作，以加快完修速度，減少最終用戶的等待時間。2010年，公司還進一步在全國增加7個備件前置庫以更好地滿足客戶的需求。