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　　這應該是一個更需要長征的年代。70年前紅軍的那次戰略轉移，在很大程度上決定了中華民族的命運，70年后，長征的意義似乎歷久彌深。國家背負著民族復興的使命，企業肩負著從“制造”向“創造”蛻變的責任，這又是一次長途跋涉，這是我們這一時代的長征。

　　沒有的總想有，這幾乎成了這個時代的特征。也許是因為世界500強很少見到中國企業的蹤影，也許是全球每個行業的領跑者多數來自西方，中國的家電、紡織、機械制造業……一直被品牌的夢想纏繞著、牽引著，中國正因為這些追逐而變化著。漫漫征途，他們拿出了愚公的勇氣與執著。

　　柳工就站在她們中間，她要做工程機械行業的世界級企業，為全球客戶提供工程機械全面解決方案。

　　在許多企業還在為國退誰進徘徊觀望的時候，在競爭對手明爭暗斗、市場格局風云變幻的壓力下，柳工選擇了自己，也選擇了長征。

　　10月的柳州，清爽宜人，柳工正忙碌著為自己的未來添彩著色，面對這樣恢宏的愿景，面對全球化世界柳工的打造、全線產品供應商以及盈利能力的全面提升這三座大山的阻攔，勇于挑戰、矢志彌堅的柳工人，又將以怎樣的氣魄奔向未來?

　　有時選擇太多，比別無選擇更危險。遵義會議之前，黨內思想上的分歧，讓紅軍遭受極大的損失。我們正處在變革的年代，錯綜復雜的路口上，猶豫不決乃兵家大忌，勝負之數，可能不取決于實力的懸殊，而在于果敢。

　　理性的抉擇

　　從2003年開始，有關“國進誰退”的爭論就屢見報端，20世紀90年代與外資糾葛的傷痛和彷徨又重現在一些企業的腦際，隨著國資委新政的出臺，國企又開始了新的抉擇:是國退洋進、國退民進還是獨立發展?柳工內部也曾為此爭論不休，在接受采訪時曾光安總裁說“在經過一段時間的爭論與思考后，2005年年底我們作了最后總結：在中國廣闊的市場、經濟強勁發展的大背景下，按照目前柳工擁有的國際國內資源，我們認為通過柳工自身的努力，完全能夠發展成為國際型的企業，代表中國的力量。同時我們相信國內有很多這樣的企業，他們通過努力也能做到這一點，思路明確了，企業就不再左右搖擺。”

　　柳工就這樣排除外界的所有干擾，堅定地選擇了自己，并為自己的未來確立了更高、更遠的目標。

　　走在通往成功與理想的道路上，歷來都是風雨兼程，漫漫長路，可能有無數的雪山草地在等待著人們去征服，而愿景就是一座燈塔，鼓舞和激勵著敢于探索的人們，讓他們看到前進的方向。

　　打造世界級的柳工

　　挑戰需要實力，柳工近年的高速發展，似乎告訴人們: 一切皆有可能。

　　當時間進入21世紀，中國的工程機械市場一面是井噴，一面是利潤率的逐年下降，尤其是2004年宏觀調控以后，單一產品和單一市場的風險更為突出。柳工先后在江陰、上海、揚州等地完成了一系列的并購，并建立了鎮江小型設備生產基地，在不到6年的時間里，除傳統的裝載機這一強勢產品外，挖掘機、路面機械等戰略性業務也在快速崛起，為今后成為全線產品供應商打下了堅實的基礎。產品線的日益豐富，進一步加強了柳工駕馭市場的能力。2006年，柳工的裝載機產銷將突破2萬臺，壓路機躋身行業前5名;而在前9個月，柳工的挖掘機產銷已經超過1000臺!1000這個數字看起來也許無足輕重，但在挖掘機行業持續多年的“國退洋進”背景下，它卻意味著，柳工這么一個徹頭徹尾的、沒有絲毫外資背景的國有企業，打破了“國產挖掘機幾乎全軍覆沒”的宿命，對于工程機械行業、對于每一位柳工人而言，它的意義重于泰山。

　　在國內市場的成功，并沒有讓柳工滿足，而是引發了更深的思索: 要成為世界級企業，僅有中國市場的輝煌是遠遠不夠的，必須在產品銷量到品種、質量以及企業的長遠發展諸多方面進行更廣大的思考。曾總強調，“中國已經是國際市場的一部分，如果我們安于現狀，只關注中國版圖，就會形成國內強勢國外弱勢的不對稱局面，那么我們也將是一個沒有作為的企業。”

　　正是因為意識到了這一點，柳工在2002年提出了“建設開放的國際化的柳工”這一長遠目標。2003年開始，柳工對國際市場進行了戰略性的思考，把國際市場分成兩大板塊: 第一市場是發達國家(以歐美、日本為代表的高端產品); 第二是以中國為代表的(包括印度、俄羅斯和其他的)廣大的發展中國家。這兩個市場對產品有著不同的需求，柳工目前產品的技術水平、質量和可靠性基本上能夠滿足第二市場的需要，在這一市場中的很多國家，即使是歐美品牌來說也只是一個開始，比如前蘇聯的一些國家，從市場的需求和品牌的認知來說，歐美品牌也沒有在這些國家形成絕對的控制力，這對中國的企業來說蘊含著大量的商機; 發達國家市場對于技術、可靠性、服務和零部件要求很高，中國企業需要學習的內容還很多，但只在欠發達地區取得成績是不夠的，必須在發達國家取得一定的份額，只有這樣企業的競爭力才會大幅提升。基于這樣一個定位，柳工于2004年調整了產品研發策略: 新開發的產品要能滿足發展中國家的需求，并逐步滿足發達國家的需求。

　　分析好產品與市場，只是完成了第一步，為了達到目標，企業還要選擇適宜的貿易形式，無論任何市場，要打開市場缺口，首先應該物色合適的經銷商，能做整機、配件、服務以及用戶的簡單培訓，包括品牌推廣。近年柳工的海外經銷商數量發展比較快，從開始的一兩家，到現在已有20多家。

　　世界市場的巨大，讓柳工感覺到欠缺和挑戰，也增強了必勝的信心。

　　逆勢而上，要面對來自客戶、對手甚至自身的種種壓力，企業中的每位員工都要經受企業急劇變化的考驗，跟上其迅速發展的步伐，構建學習型組織，一面充電，一面擴張，這是自主品牌提升必不可少的過程。

　　學習與提升

　　有人說心有多大，事業就會有多大。為了實現這一新的愿景，柳工2005年與國內著名的管理咨詢公司合作，制定了十一五規劃，并對其進行了行動分解，即為了實現目標，柳工應當怎樣制定自己的戰略?應該做什么樣的組織變革?

　　2005年起，柳工本部劃分成6個事業部，每個事業部在未來5年內，都有自己的戰略目標，調整后的管理構架比較清晰，責任、目標明確，資源也能夠充分利用。為了實現企業愿景，柳工提出了幾個戰略: 首先是不再局限于國內市場，走國際化道路，把面向全球客戶作為柳工未來行動的一個基本出發點; 推行深度營銷，通過提升營銷價值鏈的系統協同效率來獲得市場競爭優勢; 再就是實施六西格瑪管理，用4年左右的時間來推行這個戰略性項目在企業內部的實施，在產品質量、生產效率、產品研發、營銷等各方面取得質的突破; 另外一方面就是技術創新。技術創新是柳工的傳統，技術人員要不斷學習并研究一些新的技術，使產品不斷進步。

　　為客戶提供全面解決方案是一種基于產業鏈的綜合服務，對企業來說也是一個不斷學習的過程。企業的銷售不再是一個簡單的提供產品和零部件的過程，而是與客戶共同思考如何創造更多的價值。從整機產品到服務，從租賃需求到二手機的處理，到客戶業務的發展，企業要能夠將這一鏈條有機地穿起來，形成完整的產業鏈，柳工需要學習的地方還很多。在此曾總坦言，“整體上講，要實現這一愿景是一個漫長而又艱苦的過程，我們希望國內大多數比較優秀的企業，都能確立長遠的發展目標，從而形成一種氛圍，形成國民的共同愿望，最終在國際市場上形成我們中國的力量。”

　　長征是以勝利而告終的，我們這一時代的長征，也必將以無數的商業奇跡展現在世人的面前，我們希望有更多的企業能夠加入進來，形成勢不可擋的洪流。