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　　2010中歐校友年度論壇于11月7日在中歐上海校園石化廳舉行，本屆論壇主題為“中國企業的國際化之路”。三一重工股份有限公司總裁、黨委書記向文波介紹海外發展經驗教訓提到，民營企業國際化應以穩健優先，把金融風險作為首要的考量，把資產負債率保持在很低水平。

　　向文波說，自我投資建廠是風險可控的發展模式，同時，也不能放過國際上可能的合適并購機會，目前來說，三一重工主要依靠的還是自主投資建廠。

　　以下為演講全文：

　　劉勝軍：謝謝董明珠校友的精彩演講。大家今天參加活動有了第一項作業了，回去吧空調換了。接下來是我們非常熟悉的向文波校友，大家聽到三一重工就會想到三個一，除了這三個一以外，三一重工也創造了很多的第一，湖南省第一家上市的民營企業，第一家完成股權分置改革的上市公司，也是中國市場占有率長期第一的企業，三一重工在海外有30多家子公司，產品出口110多個國家和地區，在各地建立研發基地，如果說經常關注向文波校友的朋友也知道，他是一個博客行人，在網絡博客上有非常多的粉絲。向文波校友給我們分享的題目是跨過經營的管理挑戰。

　　向文波：尊敬的各位校友，大家上午好。剛剛我跟大家一樣聽了董總的介紹非常的感動，同時我也非常羨慕，剛剛我聽了董總的講話，至少回去之后大家都可以買一臺格力空調，但是我講完了之后，不太可能大家都買一臺三一重工的工程機械，我非常的羨慕，當然我回去以后要看看我的空調是不是格力的。20分鐘的話，我先做5分鐘廣告，跟大家匯報一下三一重工的情況。

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　　三一重工是一家民營企業，創辦于1989年，主要從事工程建設機械和其他裝備制造，目前5萬名員工，實現銷售收入500億，利潤將近90億，整個公司擁有兩個上市公司，一個是三一重工是在上海上市的，上一個交易日市值是1230億人民幣。我們是首家市值過千億的民營企業，而且其他企業大多數是壟斷性行業為主。聽說是這么一個情況，我沒有落實。另外最近波士頓公司對全球上市公司對股東回報做了一個排行，排第五位，中國資本市場排第二位，蘇寧電器是排第一位的。另外一個公司是在香港上市叫三一國際，除此之外還有一些非上市公司，包括港口機械、租賃等產業，整個集團產業和價值方面是這樣的情況。三一作為一家民營企業，從零做到今天500億規模，應該說是中國工程機械行業當中最大的企業，在全球我們可以排到第五。我們的發展主要靠兩個驅動，一個是創新驅動，我們是國家企業創新獎獲得者，這是在我們行業的第一家。現在我們擁有研發人員超過6000人，希望到今年我們的研發員工總數可以超過1.2萬人。我們的規模擴張是靠自己一磚一瓦一個廠房一個廠房的建起來的。我們的第一驅動力就是我們的創新?？梢哉f三一的研發和創新引領了整個行業的發展，推進了整個行業技術進步。這一次抗震救災，我們的機械設備可以說是大出風頭。這是三一為中國制造做出的一份榮譽和尊嚴。

　　第二個驅動是人才驅動。在三一有一個話就是和員工分享發展的成果。很多員工在一個高速成長的企業，找到了實現自我價值的機會。在公司我們大面積的實施股權激勵，并且為員工提供很好的薪酬和福利。并且投入大量的培訓費用，讓員工的技能得到很大的提升。剛剛進來的時候，老師講，三一集團是中歐校友最多的企業，當然這個我也沒有核實，也是聽說的。但是三一用于員工培訓和提升的預算是沒有控制的。因為三一作為一個民營企業，他只能靠自己的競爭力，競爭力首先來自于人才，我希望中歐的校友畢業之后，可以到三一我們共謀發展。

　　我剛剛聽董總的講話我有一點不懂。我不能只靠理想，我還要靠錢，三一在資本市場可以說是造富機器，每天都在早就千萬級和億萬級的富豪。這是我們的兩個驅動，作為廣告到此為止。希望中歐的校友可以有機會到三一去指導，更希望大家到三一尋找自己的 機會。

　　今天讓我講經營管理的挑戰，其實作為跨國經營，作為國際化三一還處于探索的過程當中，剛剛聽了董總的介紹，我覺得我們和他們差距很遠。三一重工真正國際化是2002年開始的，幾年下來，我個人感覺在我們的一些經驗教訓，第一個我覺得國際化還是要首先考慮本土化。本土化是國際化的基礎，本土化包括產品的本土化和人才的本土化，甚至包括生產經營體系的本土化。首先我講產品的本土化，事實上我對電器行業不是很了解，但是工程機械行業的話，客戶喜好不同，對設備的要求是不同的。比如說一個機器，在美國他用來種地，而在印度他用來做推土機。所以要求是不一樣的，并不是說在中國好銷的產品在全世界都好銷。首先產品技術要領先，沒有技術的話，國際化就沒有基礎。另外一個是人才的本土化，這是 我們一個很大的挑戰。其實這也是國際化的一個成功經驗，現在世界500強企業都到中國建廠了，但是你看到的外國人并不多，更多都是中國本土化的人才，所以本土化是一個很重要的條件。

　　第二是要聚焦。我們三一一開始是面分散的很廣，人跟不上，給客人帶來很大的麻煩。后來我們提出雙聚戰略，就是聚焦產品，聚焦市場，就是優先把比較成熟的，擁有國際競爭力的，可以滿足當地客戶需要的產品我們優先推往國際市場。在一些重點區域，對一些我們認為我們的產品比較適合的，有一定的優勢的市場重點開發。另外一個是品牌優先，過去中國人不懂，以為要你的產品你就銷，結果銷了之后人家買了第一臺就不敢買第二臺，因為沒有很好的服務和支持體系，因為再好的設備也要出問題，如果出了問題不能得到很有效的服務的話，對客戶來說也是很痛苦的會議，所以我們牢牢記住品牌優先，一定要先建立好服務、配件的支持體系，只有這個體系有了我們才銷售產品，這是我們的一個經驗。中國企業都在考慮國際化的問題，作為我們來講，我們也在尋找適合自己的路徑和道路。我覺得在歐美，國際化更多是產業整合，是并購重組，但是我們選擇了 一條自主投資建廠的發展道路，這比較適合我們，尤其是適合我們作為一個民營企業的國際化發展道路，因為作為我們來說還是穩健優先。所以我們的資產負債率始終保持在很低的水平，把金融風險作為首要的考量，我們認為自我投資建廠是低風險，至少是風險可控的發展模式。當然我們也不會放過國際上可能的合適的并購機會，但是現在我們主要依靠的還是自主投資建廠，就像在國內一樣，我們也是靠自主研發。之所以選擇這樣的發展道路和我們是一個民營企業有關，我們在國內沒有選擇并購是因為我們不想惹麻煩。比如說你買國營企業的時候，無論是什么樣的價格，都會引起國有資產流失的嫌疑。所以三一重工從一開始就干干凈凈，沒有戴過紅帽子，也沒有收購國有資產。在國際上來講，收購的成本還是很高的，而且經營的風險更大，文化的整合風險非常大。我們投資建廠的話，投資的規模，投資的進度，包括員工的招聘都是有問題的。所以我們選擇一條自主投資建廠的發展模式，當然三一重工的國際化剛剛開始，但是我們非常重視，我們把國際化作為自己價值的體現。作為一個民族企業，你要有競爭力必須要國際化。作為一個民營企業成為一個世界級企業的時候，那個時候每一個中國人都會以擁有三一而自豪，這就是我們三一的夢想。