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打破論資排輩，實行“唯能力論”

專訪三一集團研究總院常務副院長劉永紅

　　記者(以下簡稱記)：劉院長，您好。三一重工“工程機械技術創新平臺建設”項目剛剛獲得了國家科技進步獎，您全程參與了這個項目的申報過程，請問這次獲獎有什么特殊的意義?

　　劉永紅(以下簡稱劉)：獲獎的意義在于表明三一走到今天，其獨特的創新之路是相當成功的。2010年12月6日，我們的首席科學家易小剛先生光榮當選“十佳全國優秀科技工作者”，現在我們的創新平臺又獲得了國家的肯定，從個人到整個企業，連續的獲獎絕不是偶然。創新平臺建設包括制度、文化、人才培養、知識產權與標準、產學研等多方面，它有著自己非常獨特、系統的一面。

　　記：創新是一個系統工程，需要一系列制度的保障，才能為企業帶來源源不斷的動力。在這方面，我們三一有什么獨特的做法?

　　劉：首先，我們對創新的投入是不設限的。要人，上;要錢，給。其次，在三一，沒有創新指標的產品不準立項，沒有專利的研發人員不能晉升。

　　我們還有嚴謹的職稱評定體系、有完善的產品開發制度、有獨特的技術創新體系。

　　公司還成立了技術創新管理委員會，由集團總工程師擔任技術創新管理委員會主任。同時，三一制定了《專業技術創新管理辦法》，技術人員必須參與創新。

　　我們鼓勵全員創新，對每一位提出創新建議的員工給予獎勵，創新建議一旦被采納、實施，根據產生的效益再次進行獎勵。這都是一種很好的制度型配合。

　　記：好的制度會形成一種好的行為習慣，好的習慣久而久之會形成一種優良的文化。三一的創新文化的內涵是什么?

　　劉：概括來說，就是“以人為本，張揚個性，寬容失誤”。我們的研發人員在公司擁有至高無上的地位與尊嚴。這體現在我們的薪酬體系、項目激勵、晉升通道等諸多方面。

　　在這里，我想著重提出一點，就是三一的創新文化是打破論資排輩，實行“唯能力論”。三一的領導是對工作負責，不是對關系負責。誰跟誰關系好無關緊要，能不能干成事才最重要。

　　其次，在三一禁止說“國外也是這么做的”和“國外還沒這么做過”，意思就是國外是這么做的，并不代表是最好的;國外沒這么做，并不代表我們不能做。三一反對模仿與追隨，鼓勵學習與超越。

　　同時，我們有研發人員自己的節日——三一科技節，創辦了自己的企業大學——三一工學院。總而言之，三一是一個非常有活力、有能力的企業，這是我們文化很大的特色。我們還有良好的創新氛圍，一邊學習、一邊創新、一邊發展。

　　記：除了制度，人也是創新的關鍵要素，三一怎樣建設創新人才隊伍?

　　劉：三一一直在建設學習型的研發團隊，這是我們人才建設中的重要內容。首先，我們對新入司研發人員有全系列的崗前培訓，他們必須深入生產、服務一線鍛煉;所有新入司研發人員必須配備中級職稱以上帶崗老師，并對帶崗老師進行考核。

　　其次，我們組織了大量的培訓，研發人員要定期學習先進的研發手段、研發知識。工程師每年要進行考試。

　　最后，我們還有領導力的培訓，我們培養了兩類人才：一類是專家型技術人才;一類是管理型技術人才。公司還制定研發人員免費送讀制度，實行技術職稱與管理級別對等。在三一，研發人員從來不說自己沒有機會，我們給研發人員的進步提供了大量的機會。

　　記：成為世界級企業，是三一人的共同使命。在這方面，創新扮演什么樣的角色，我們做了哪些工作?

　　劉：三一一直著力于建設國際研發平臺。目前，三一正充分利用外部的專家力量，組成國際研發團隊，并進行嚴格的分工。有了國際研發團隊的保障，才能為世界級企業提供動力。創新是三一發展的第一生產力，要成為世界級企業，不依靠創新是不行的，不創新只能是落后。