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　　“中國搬遷”充滿疑惑

　　“三一進入德國前，曾擔心歐洲人會對中國品牌有不信任感。經過一年多實踐，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的接受程度高于預期，”賀東東說。這位40歲出頭的企業(yè)家，兩年前成功主持建設了三一在印度的公司。

　　經過一年多努力，賀東東身邊已聚集起一支較為完整的本土化隊伍，40多名德國專業(yè)人士分布于研發(fā)、管理、銷售、行政等各部門。不過，他仍然說，眼下最重要的任務“還是找人”。

　　“原以為金融危機之后，組建本土化團隊并非難事。事實上，直到我們廠房動工，顯示出長期扎根德國的誠意后，人才招聘才有了突破，”賀東東說，“德國人比我們想象的更謹慎?！?/P>

　　這種謹慎并非沒有緣由，先前一些中國企業(yè)的做法多少讓德國人成了“驚弓之鳥”。

　　2002年，沙鋼集團兼并了德國蒂森克虜伯公司一家鋼廠，隨后用一年時間，將其總重25萬噸的主體設備和數(shù)十噸重的組裝文件如數(shù)搬回中國，被當?shù)孛襟w稱為“歐洲戰(zhàn)后最大規(guī)模的工業(yè)搬遷”。

　　沙鋼搬遷還在進行中，擁有當時世界領先焦化設備的德國帝座焦炭廠也聚起數(shù)百名中國工人——中國另一家大型企業(yè)兗州煤礦決定把這個廠整體搬走。在此之前，它已買下帝座全部技術專利。

　　中國企業(yè)這兩次“異地移植”都獲得成功，沙鋼與兗礦的技術水平因此實現(xiàn)飛躍，產品鏈得以延展。而在德國本土，幾起類似的“中國搬遷”卻引發(fā)深度擔憂，以致 于幾年之后，中國企業(yè)在并購前，都要反復回答德方的疑問：“你們買下工廠，會不會把機器全部拆光，把專利全部帶走，然后解雇我們工人?”

　　在趙輝看來，北京第一機床廠(以下簡稱“北一”)并購德國老牌機床廠瓦德里希科堡公司算是近幾年中國企業(yè)“贏回人心”的典型之一。

　　2005年10月，北一歷經三個月的調查和談判，全資收購了掌握多項世界領先機床技術的科堡公司。之后的員工大會上，德方人員不斷追問時任北一廠長的崔志成，會不會拿走技術，解散工廠?“科堡仍舊是科堡，”崔志成用這句剛剛學會的德語堅定地回答。

　　“雖然北一先前沒有國際并購的經驗，但它的管理層思路清晰，路數(shù)很對，”趙輝說，“首先借助國際投資團隊對企業(yè)資質詳盡調查，接著調整管理層，但仍堅持公司主要高層均由德方擔任，中方只派代表負責協(xié)調，這樣既穩(wěn)定了軍心也顯示出足夠的掌控能力?！?/P>

　　在隨后的經營過程中，北一給予德方管理層充分自主權，生產、研發(fā)、財務、銷售等關鍵環(huán)節(jié)均由德方負責，中方基本不加干涉。如此進退有據(jù)、收放得體，北一與科堡很快實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

　　截至2008年，北一的銷售收入達到收購前的3倍，訂單合同量是收購時的10倍，利潤總和是收購前的5倍。科堡公司員工非但沒有裁減，反而還增加了40%，使北一在當?shù)匮杆仝A得聲譽。

　　曾經參與這次并購的德國泰樂信律師事務所律師黃群認為，北一管理層“判斷能力很強，有勇氣果斷決策，同時有辦法籠住人心”，這是其首次跨國并購即取得成功的關鍵。

　　對剛剛出海的中國企業(yè)而言，獲得信任遠非易事。黃群說，“德國一些企業(yè)對中國的最大擔心不在于所謂技術流失或者其他政治因素，而是你究竟沒有能力管好這個企業(yè)，能不能保持它的技術領先性?！?/P>

　　發(fā)現(xiàn)人才是一回事，招進來以后怎么管理，恐怕是更大的挑戰(zhàn)。賀東東對本刊記者表示，“讓德國高端人才心甘情愿為中國打工，這是需要跨越的事情。”

　　為了建立信任，三一會將新招的德國專家和員工帶到中國，看看三一總部和國內的研發(fā)中心。“大多人會非常震撼，他們看到了公司的實力，看到了中國的發(fā)展規(guī)模，心態(tài)很快就平了。德國人是講實力的?！辟R東東對記者表示。

　　掌握歐洲商業(yè)規(guī)則

　　雖然中國資本在德國迅猛發(fā)展，但中國企業(yè)在投資規(guī)模、國際視野和專業(yè)水平上與發(fā)達國家還有不小的差距。

　　德國央行一份報告說，中國2008年在德直接投資累計為5.68億歐元，在所有對德投資國中排名第28位。這一年，荷蘭對德投資存量達1091億歐元，美國為482.8億歐元。同樣來自亞洲的日本與韓國，也分別達到140.3億歐元和37億歐元。

　　數(shù)量差距固然直觀，而不少中國企業(yè)家迫切需要注意的，恐怕還是看不見、摸不著的所謂“理念”?！皻W洲有一整套運行上百年的商業(yè)規(guī)則，這里的法律框架、管理模 式與國內有很大不同。投資者必須準備應對繁雜的手續(xù)和意想不到的摩擦，不少中國企業(yè)家在這方面意識明顯不足，”趙輝說。

　　在德國，稍有規(guī)模的公司都有與之常年合作的咨詢和律師團隊，彼此知根知底，而中國企業(yè)大多在并購前臨時“搭班子”，有的甚至認為咨詢師和律師無關痛癢，單槍匹馬只身前往，結果一談判就陷入被動。

　　趙輝還表示，“不少中國企業(yè)家對歐洲文化、特別是法律和商業(yè)慣例缺乏了解，結果直接影響談判的質量。一次，一位民企老總來德談判前專門打電話來，希望先安排他和當?shù)亍蓄I導’見個面，弄得我哭笑不得?！?/P>

　　中國和德國企業(yè)家在思維邏輯、行為方式上也需要互相適應?！安簧僦蟹酱硎車鴥葯C制限制，遇事只能頻繁請示或等待審批，有時一個決策上報后幾個星期也沒有回 音。這在德國經理人看來，是難以理解的低效率”。黃群對記者表示，“金融危機時期，德國收購標的物一下子增多，而不少中國企業(yè)決策拖延，等到準備行動了，許多企業(yè)已被其他國家公司買走了，”他說。

　　理念差異之外，一些中國企業(yè)似乎對自己的事也還沒想清楚。有的抱著“撿便宜”心態(tài)踏足德國，過于偏好收購那些“困難戶”，以為可以少花錢、辦大事。

　　“一個當?shù)氐聡硕紱]搞好的企業(yè)，你中國企業(yè)有多大把握把它扭虧為盈?”趙輝反問，“這類公司的造血功能本已不足，不僅人才流失，重新啟動還要大筆的后續(xù)投入。如果沒有詳細調研，這種舉動無異于‘花錢買風險’?！?/P>

　　一些業(yè)內人士說，TCL集團2002年收購了經營不善的德國施耐德電子公司，但由于對德國法律等問題了解不全，加之管理和市場戰(zhàn)略失誤，最終不得不關閉工廠，付出巨額“學費”。而一些印度公司，它們也看準了德國的優(yōu)勢產業(yè)，卻很少去收購那些瀕臨絕境的公司，更在乎收購的長遠效益。

　　普華永道會計師事務所在一份調查報告中預計，下一個10年，中國對德國的直接投資將達到20億歐元，德國將因此新增約1萬個就業(yè)崗位。