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　　“年輕、爽朗、健談，在工作上敢想、敢說、敢做，自己的心得體會也樂于分享”。這是初次采訪后，張啟亮給筆者留下的深刻印象。在e-works第五屆中國制造業CIO年會這天，筆者如約見到了徐工集團信息化管理部副部長張啟亮。如果不是親眼所見，筆者很難相信眼前這位年輕人，就是擔任世界工程機械行業前10強的徐工集團信息化管理部副部長張啟亮。更難以想象，就是這個年輕人，在短短10年間通過信息化建設，讓徐工集團實現了從瀕臨破產到銷售額破200億的變化。

　　從徐重到徐工，高壓式成長

　　2001年至2008年，是徐工集團信息化從無到有的七年，也是張啟亮快速成長的七年。張啟亮用了5個字來形容這段成長歷程：“高壓式訓練“。2001年8月，大學畢業的張啟亮加入徐州重型機械有限公司計算機研究所。當時的徐重正處于信息化建設的起步階段，公司內部沒有局域網，也沒有公司網站，張啟亮進入徐重的第一件事情，就是建設徐重的局域網和內部網站。接下來，他便向領導申請，要到業務部門去鍛煉，下車間干車床，車、跣、刨、磨等工種全都摸一遍。到了2002年初，徐重實施甲骨文ERP系統。在采購和庫存組工作的張啟亮在短短幾個月內被提拔成為整個項目的經理。這個時候，距他進入徐重還不到一年。

徐工集團信息化管理部副部長張啟亮

　　徐重在ERP系統的初建過程中遇到了很多的困難。項目從啟動到上線用了兩年時間，之后又用了近兩年時間才穩定。當系統穩定后，張啟亮又啟動了多個仿真項目，其中工程機械仿真操作的項目使所有操作都能在電腦上模擬，改變了用實物培訓用戶的做法，用戶僅在各地辦事處的模擬機上就能完成培訓，大幅度降低了培訓成本。

　　在這7年高壓式訓練中，張啟亮幾乎是廢寢忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12點左右才回家。通過不斷學習、總結、反思，張啟亮終于成長為獨擋一面的信息化干將。2008年，徐工集團組建信息化管理部，張啟亮因為工作出色，被調入徐工集團，任ERP運維主管。2010年4月任信息化管理部部長助理。同年12月任信息化管理部副部長，成為徐工集團CIO。

　　徐工集團獨樹一幟的信息化建設

　　信息化引領企業的業務調整和流程變化

　　許多的企業雖在信息化建設方面投入大量資金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建設初期面臨的就是要解決“系統與業務兩張皮”的問題。張啟亮認為，解決這個問題兩個因素很重要。第一是信息化定位。“在2008年徐工集團成立信息化部門的時候，沒有叫傳統的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因為信息化部門不光是管信息化，還要管理流程。整個集團所有的流程必須通過信息化管理部的認可后在系統里執行，這樣才可以保證信息化與流程是融合的，系統與業務是一張皮而不是兩張皮。”

　　第二個重要因素是人員。張啟亮對信息化人員在業務方面的素養要求非常高，他認為，“信息化人員必須懂業務，如果信息化人員不懂業務，業務部門說的流程聽不懂，事情就沒法做下去。我們部門要進新人，至少要在業務部門有一年以上的經驗，否則免談;就是開發人員，也要了解業務，否則對業務不了解，就會出現開發出來的東西不能用，就會造成效率不高。”

　　339個管理DNA的管理寶典

　　徐工集團旗下共有16家子公司，包括12家制造企業、1家進出口公司、1家租賃公司、1所學校以及1所研究院。各個子公司都有自己的業務特點和獨特應用，而徐工集團的整體信息化建設是在各子公司之后的，這使得集團層面的信息化建設更加復雜和困難。徐工集團究竟是采用什么方法，短時間內做到讓所有的子公司信息化建設同步呢?

　　徐工集團從控股型集團轉型為經營型集團，首要任務就是要經營業務，管理好所有子公司。為了將這些有著不同特性、不同管理方法的子公司整合起來，徐工集團采用優選提煉的方法，將所有的流程加以梳理、提煉，和各分公司的領導一起討論、修整，最后得出了339個集團通用的管理DNA，包括財務、銷售、服務、對子公司的監控、網絡架構、安全等全部統一。通過這種方式，徐工集團很快就將各分公司有效的整合起來。“憑借超前的執行力和開放的管理風格，管理DNA在不斷的實踐中得以檢驗并不斷修正，使得我們的管理DNA越做越經典，越經得起時間的考驗。”張啟亮這樣評價徐工集團的管理DNA。

　　信息化=價值中心!

　　價值中心如何解讀?張啟亮認為：“信息化要做好兩端支撐，一個是對業務的支撐，全價值鏈的業務，研產、供銷、財務一體化。第二個是支撐企業戰略落地。徐工集團2015年的目標怎么去落地?哪些產品支撐?哪些部門去負責?這些問題非常關鍵。企業的戰略制訂非常容易，但是企業戰略的落地，需要有一套體系，一套工具。信息化是一個很好的手段，它不但把指標進行分解，而且分解完之后又回過來不斷地調節戰略，形成一個閉環。信息化做到了對這兩端的支撐，這種企業才是良性的，才能慢慢走向世界，走向國際化。而信息化本身也就成為企業的價值中心。

　　作為支撐徐工集團飛速發展的價值中心，近3年來，徐工集團在信息化的投入每年超過1億，2011年投入1.5億，這么多的投入，張啟亮居然輕松的說出了一句驚人的話：“我每年投入這么多，沒要集團一分錢。一方面是通過徐工大的平臺進行信息化融資、一方面是國家兩化融合的資金支持”。讓旁人無比傷神的信息化投入，在他看來竟然如此簡單。