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　　在進行內控建設之初，濰柴動力股份有限公司(下稱“濰柴動力”)就把內控定義為不僅僅是為了合規，更是以內控為契機，全面提升企業管理。

　　2011年1月1日，濰柴與其余67家A+H上市公司，成為第一批全面執行企業內控配套指引的企業，至此正式踏上了濰柴動力的內控之路。

　　董事長親自掛帥

　　內控是“一把手”工程。這句從內控風暴掀起之初就被定論的話，在濰柴動力體現得尤為明顯。

　　2010年7月19日，財政部、證監會等五部委在北京聯合舉辦A+H上市公司內控培訓班第一期，接受培訓的無一例外全是董事長、總經理等企業里的核心領導，成為內控培訓班里級別最高的一期。彼時，濰柴動力參會的領導在接受記者采訪時曾表示，回去之后濰柴動力將會立即著手推進內控指引的執行。

　　濰柴動力踏踏實實做事的企業文化無處不在。一個月后，濰柴動力即成立了由董事長親自擔任領導小組組長、集團主要領導參與的內控體系建設領導小組，負責指導集團內控體系建設工作。在濰柴動力，內控體系建設已經是整個集團的事情。

　　在濰柴動力，集團領導不僅親自調度，親自參加國家部委、專業協會組織的內控講解，還派出集團主管財務、運營的副總及部門負責人參加財政部、會計協會等組織的內控知識專題培訓班，進一步搞清內控的意義，使內控建設成為名副其實的“一把手”工程。

　　內控人才是關鍵

　　內控是一項全新的工作，涉及企業管理的方方面面。抓緊內控工作的同時，濰柴動力開始培養自己專業的內控隊伍。

　　“咨詢公司對內控方案的設計和檢測是階段性的。在其離開后，整個內控體系的運轉、維護及整改都將由我們自己完成，所以內控隊伍的建設是重中之重。”濰柴動力有關負責人表示。

　　2010年9月，濰柴動力分別在濰坊和上海成立了內控推進辦公室，配置全職人員，專職承擔起內控體系建設中的具體協調工作。以濰坊母公司內控推進辦公室為例，主管企管的職能部門部長任內控辦主任，從企管、審計、財務、績效考核、證券、運營等部門抽調7名同志成立內控研究室，專職從事內控體系建設工作。各部門還有一名主管領導和同志專門負責與內控研究室對接，形成了良好的溝通渠道。整個集團組成了百余人的內控隊伍。這猶如一張無形的內控網覆蓋了整個濰柴動力。

　　內控體系建設只有開始，沒有結束。在濰柴動力，“上項目培養人”成為鍛造內控人才的新理念。

　　在具體項目實施過程中，對內控項目成員的要求是全面學習、全程參與、全面掌握，以項目學知識，借項目長能力，從而通過項目實施培養更多內控專業人才，盡快形成其獨立工作能力。

　　內控不僅僅是合規

　　短短一年間，濰柴動力的內控工作在有條不紊、迅速地推動中。

　　在內控實施前，濰柴動力參照中國企業會計準則指導各項財務核算和報告工作，未能將財務管理、會計核算和報告編制等內容及流程標準化。通過實施內控，公司依據實際業務，總結現有財務管理實務經驗，在此基礎上建立規范、明確的財務管理制度，健全了規范的財務管理流程，編制了財務管理手冊，更有效指導了實際業務的開展。

　　在內控建設過程中，企業有效識別各種風險后，會把梳理流程作為一項非常重要的工作，如何既能完善流程又能提高工作效率，有時是必須直面的問題。

　　記者了解到，濰柴動力一直在同步進行流程梳理和優化。“要控制風險，有些流程是必須的，隨之效率可能會降低，但更多時候，合理的流程會提高效率。”上述負責人說。

　　比如，以前投資項目要經過多個部門流轉，程序復雜，時間較長。此次借建設內控的機會，濰柴動力對項目流程進行了重新梳理，現在從立項到最終通過評審的時間大幅縮短。

　　內控從來都不僅僅是合規，而是要定位更高，即通過內控實現企業管理的全面提升。對于影響內控體系順利實施的重要因素，濰柴動力給出了自己的詮釋。