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　　制度設計：有別于大多數

　　值得注意的是，盡管梁在三一主要的控股公司三一集團中持有58%的股份，是控股股東，但有別于大多數民營企業家族式的“掌權”，只要才華卓著者，都能參與多種運營。例如曾自稱“中國第一打工仔”的向文波，也持有控股公司8%的股份。

　　梁穩根也表示，這樣的結構有助于三一保持競爭力。“在商業規則還不是完全明確的情況下，有一個大股東，同時也有一些相對比較大的股東來共同努力，我們現在的股權結構，對開創事業來說還是比較合理的。”

　　復旦大學企業研究所所長張暉明分析：“從長期發展的要求考察，企業的投資者、經營管理者、技術隊伍、銷售組織隊伍和一般員工作為企業治理的利益相關者，需要有一種與企業共同發展成長的機制。”

　　目前，作為三一集團最高決策層，九人組成的董事會中，除了最早的 “梁袁毛唐”組合，王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章五人都是在發展過程中陸續加入。

　　此次以37.1億元新上榜的易小剛，曾在北京機械工業自動化研究所擔任液壓中心系統室主任。1995年，梁穩根找到他，望其加盟三一。離京赴湘十多年后，易小剛在自主創新領域打破國外混凝土機械長期以來的技術及價格壟斷，“將中國混凝土機械市場外資品牌占90%以上市場份額，改變成國內品牌市場占有率90%以上”，因而成為三一重工執行總裁和三一首席科學家。

　　9月8日當天，在剖析三一“致富經”時，向文波如此強調：“三一非常開放的文化，非常注重員工分享。大家看到7個上榜富豪以外，其實我們每天都在造就新的富人。”

　　“股東至上”還是“利益相關者共治”?

　　長期以來，對于企業利益分享機制，業界主張較多的是“股東至上”。不過，三一重工的持續造富現象，似乎越來越指向另一種可能性。

　　“財聚人散，財散人聚，”張暉明提出，“企業發展從而投資者收益增長，要與管理者隊伍、企業技術開發力量隊伍、銷售團隊和廣大員工的收益進步共同成長。否則的話，原有的利益關系會隨著企業成長發生變化。”

　　換言之，假如企業的發展只是換來投資者收益的增長而沒有其他利益相關者的收入增長，就會挫傷其他利益相關者不斷追加投入的積極性，企業的發展也會停滯。

　　張暉明向記者表示，“股東至上”的治理只強調投資者的重要性，而忽略企業其他投入主體的作用;對于以勞動投入方式參與企業活動的企業員工，包括從事管理活動、市場銷售活動、技術研發活動和其他一般勞作活動的企業運行的參與者，只視作“雇傭勞動者”，也就是以一般市場勞動力價格水平定工資，企業發展的收益較少與他們的收益相關。

　　“因此，企業發展到一定階段就會出現非常明顯的‘老板’與‘伙計’的勞資營壘分野。”

　　“當企業發展進入具有一定規模和必須具備相當程度的技術要求后，特別是在勞動力市場供給出現短缺狀況后，企業治理必須跨入‘利益相關者共同治理’的新階段。”張說。

　　三一重工的持續造富無疑也會讓不少管理巨額資產的國企高管無限眼紅。

　　政府部門在如何處理國有資產經營管理中對于國家全資企業、國有控股企業經營者激勵問題上，已引進或創造了不同的激勵措施，試圖充分調動經營者的積極性。但是，迄今還是沒有能夠真正解決好企業發展與企業經營者激勵約束機制設計和企業制度安排問題。

　　“對比三一重工，今天的國有資產配置管理領域從事‘經營活動’的管理人員的激勵約束機制還是沒有到位，企業治理還需要探索一種能夠保證企業可持續發展的制度境界。”張暉明說。