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　　2011年，徐工集團(以下簡稱徐工)將變化的焦點之一聚集在了物資采購，他們正在打破延續了近20年的采購模式，以期在全價值鏈上進行更大范圍的DNA重塑，讓自己變得更加靈活和富有競爭力。

　　去年10月，重組之后的徐工物資供應有限公司(以下簡稱供應公司)成立運營。按照設想，徐工希望供應公司成為集團的戰略性物資采購平臺。

　　徐工已經將下屬的重型、科技和建機三家分子公司近90%的物資采購職能整合進供應公司。未來，待供應公司運作成熟后，會將其他分子公司的采購業務逐步納入。

　　這是又一次意義深遠的變革。從行業來說，這是我國裝備制造業第一個真正意義上的集中采購平臺。在此之前，雖然集中采購在很多公司都有推行，但是負責集中采購的部門基本上都是只負責選定供應商、確定價格，而供應公司還包括了采購、送貨、結賬等一整套的職能。

　　對于徐工來說，集團戰略性物資采購平臺是徐工為了實現“十二五”戰略目標所進行的一系列變革的第一步。

　　生態鏈競爭

　　手握著每年近200億元的采購資金，供應公司總經理孫小軍卻覺得壓力很大。

　　供應公司扮演的并非單純“花錢”的角色——集團給供應公司的定位是“獨立預算、利潤中心”?！袄麧檹哪膩?我們必須識別出最優質的供應商，把采購的質量提上去，成本降下來。”孫小軍說。

　　然而，一部產品動輒10多萬個零部件，1000多家供應商，要對這些零部件的采購和供應商進行有效管理，必須有信息系統的幫助。于是，集中采購平臺項目成為徐工集團在2011年啟動的第一個重點項目。

　　“三軍未動，糧草先行，供應公司負責整個集團的糧草供給，不過，在此之前，我們必須先為供應公司供給信息化糧草。”徐工集團信息化管理部部長張啟亮說。

　　沒有一流的供應商，徐工也談不上國際化，供應公司希望以此次集中采購平臺項目為契機，建立一套公平公正的供應商準入機制，并切實優化好業務流程、提升內部管理、增強供應鏈整合效果，利用規模優勢降低成本，提升公司的核心競爭力，滿足徐工集團戰略性采購業務及發展的需要。

　　孫小軍迫切需要這個系統成為一個重要抓手。他把集采平臺項目組的辦公室安排在了自己辦公室的隔壁，基本上一有空他都要與負責該項目IBM公司項目經理、全球企業咨詢服務部供應鏈資深顧問黃春平聊聊。

　　黃春平帶領的IBM顧問團隊，正在幫助徐工集中采購平臺的戰略落地。他們希望能將IBM在全球最好的集中采購平臺實踐，引入到徐工，并與徐工現有的DNA結合起來，創造適合徐工戰略發展的集中采購DNA。

　　最終，與IBM顧問團隊一道，徐工確定通過集中采購項目，以信息化為支撐，推進采購供應鏈五個統一：統一基礎信息、統一采購平臺、統一工作流程、統一供應商生命周期管理、統一準入體系。

　　“在整個項目中，我們最重要的工作其實不是信息系統的建設，而是觀念的引導和戰略、流程的確定?！秉S春平說。

　　在IBM顧問的幫助下，今年8月，徐工集團集中采購平臺正式投入使用。供應公司和信息化管理部都對采購平臺的效果頗為滿意。信息化管理部還為項目組顧問頒發了徐工集團集中采購平臺優秀實施顧問獎?！　　　　　　　癐BM顧問團隊在進行集中采購平臺的建設過程中，還為徐工的業務藍圖設計提出了很多建議，進一步提高了徐工集團在工程機械行業信息化建設的領導水平?！睆垎⒘琳f。

　　然而，集中采購平臺中呈現的一些數據，著實讓孫小軍大吃一驚。有些同一供應商的零部件，不同的分子公司在采購價格上竟然相差近1倍。“平均算下來，第一次招標采購的零部件價格，基本都能有20%左右的下降?！睂O小軍說。

　　“在信息系統的幫助下，供應公司可以做一個透明人。”孫小軍說，“在系統里，一個供應商是否優質，完全是數字說話。他的價格怎么樣，交貨及時性怎么樣，質量反饋率怎么樣，改進效率怎么樣等等都一目了然。真正做到了公開、公正、公平?！?/P>

　　在供應公司董事長王巖松看來，上一套信息系統不僅是在計算機系統上進行改革，更重要的是在管理思想上進行變革。這次項目是徐工集團第一次在整個集團層面由物資集中采購管理平臺進行運作，實現了供應公司企業管理由定性向定量、由靜態向動態、由事后向實時的轉變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應公司整合資源，優化資源配置，提高戰斗力和核心競爭優勢提供了有效的工具。

　　DNA重塑

　　事實上，除了降低采購成本，供應公司還有一個非常重要的職能，就是通過建立一套公平公正的供應商準入機制，匯聚一批能與徐工雙贏共生的“利益共同體”。徐工集團副總裁陸川認為：“企業之間的競爭很大程度上就是供應鏈的競爭。我們希望通過徐工這個平臺，將優秀的供應商匯集起來，與徐工組合成為生態鏈，進而將傳統的集團企業之間的競爭演變為生態鏈之間的競爭。”

　　這種生態鏈的競爭，很大程度上考驗的就是企業的資源匯聚和調配能力。優秀的供應商資源不僅徐工需要，徐工的競爭對手們同樣需要，這時候就需要靠實力的比拼。而集中采購平臺恰恰體現了徐工的實力。供應商不再需要與徐工下屬的那么多分子公司分別去談，只要與供應公司談好了合作，就可以為所有分子公司供貨。這對那些優秀供應商來說是非常大的利好。徐工在對價值鏈上游的供應商進行整合的同時，價值鏈另一端的整合營銷平臺也在加快建設。曾經擔任徐工集團信息化管理部部長的劉建森調任市場總監之后，一直在用技術商業的思維對營銷平臺進行重組整合，希望營銷這個處于價值鏈下游的環節，能與上游、中游同步完成DNA重塑。

　　截至目前，在整合營銷平臺方面，已經初具規模：重點強化營銷渠道的統一規劃和管理，完成首批徐工旗艦店建設，發揮其強大的綜合營銷服務功能。實施千家產品專營 4S 店工程，對已有4S店要進行改造，實施好形象提升工程。400客戶服務熱線正式上線運營，加強了對客戶投訴、客戶回訪、市場調研、銷售線索的跟蹤管理，累計處理客戶服務信息及電子商務信息 4.6 萬條，話務量15 萬條，全力推動了“15 分鐘響應、48 小時結案機制”的落實。

　　“看一家企業不是看廠房多壯觀，看一個企業的信息化也不是看他們的數據中心有多龐大，而是要看這些廠房和信息系統和承載的企業DNA是什么?優秀DNA才是一個企業基業常青的根本。” 徐工集團副總裁陸川說。

　　1000億戰略

　　工程機械的產品大都是“龐然大物”，笨重且機動性不佳，但是，生產這些“龐然大物”的徐工集團，卻希望通過對自身DNA的重塑做一個靈活的巨人。集團企業之間的競爭越來越呈現互相滲透的趨勢，隨著徐工集團的規模不斷擴大，單純依靠產能提升已經不能滿足競爭的需要，新業務將不斷產生。徐工必須具備將既有的DNA迅速復制到這些新的業務單元和工廠的能力上。

　　2010年，徐工集團達到了前所未有的巔峰，營業收入突破660億元，同比增長超過30%，利潤增長50%以上。而且，這660億的營業額全部來自工程機械領域——這家中國最大的工程機械企業，并沒有像其他大部分“雄踞一方”的大型企業那樣，涉足房地產、金融等盈利能力更高的行業。

　　在陸川看來，工程機械是個容不得浮躁的行業，低調、專注是這個行業DNA的一部分，“做工程機械的企業，不能有做快速消費品企業的心態?！?/P>

　　當然，低調的徐工也有“不低調”的時候，在徐工集團的“十二五”戰略規劃中，提出了很鮮明的目標，到2012年要實現營業收入1000億元，進入世界工程機械行業前5名。 在徐工內部將這個目標概括為九個字：千億元、世界級、國際化。

　　兩年時間，營業收入從660億元到1000億元，以徐工集團當前的增長速度，并非難事。徐工的快速增長主要得益于近年來國家在基礎設施建設等固定資產投資領域的平穩增長。水利建設、保障房、公路、機場等大規模建設，直接拉動了挖掘機、裝載機、推土機、起重機等工程機械產品的需求。從長遠來看，伴隨著城市化進程的加快，對工程機械的需求仍然會持續增長。

　　徐工集團下屬上市公司徐工機械披露的2011年半年報顯示，公司上半年實現營業收入195.15億元，同比增長43.54%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤22.29億元，同比增長61.7%。照此增速，1000億確實已經近在咫尺。

　　顯然，徐工集團的1000億戰略只是一個短期目標，而如何在完成1000億戰略目標的過程中，將徐工集團既有的優秀的戰略、流程、管理模式等進行提煉，塑造適合千億規模企業的DNA，才是關鍵所在。

　　“一個1億規模的企業和1000億規模的企業，在管理方式、業務模式、產業布局等各個方面，一定是不一樣的。”陸川說，“規模是可以被復制的，只有DNA才是企業真正的核心競爭力?！?/P>

　　翻看徐工集團最近幾年的大事記，就會發現這家企業實際上從2009年就開始悄然掀起了“由內而外”的DNA重塑，從企業價值鏈的中游逐步向兩端滲透——2009年實施以ERP為核心的信息化整體提升工程;2010年進行集團產業布局調整;2011年啟動集中采購和整體營銷平臺整合等變革項目……

　　IBM全球企業咨詢服務部供應鏈資深顧問黃春平，曾研究過國內外眾多機械工程企業的管理變革，徐工這一系列DNA重塑動作的執行效率之高讓他印象深刻，“如果不是親眼所見，很難想象在一家老國企能發生如此高效的新變革”。