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　　記者：在江蘇乃至全國，徐工都是響當當的大企業，但我們現在面對的是全球競爭對手，徐工這樣的國有企業怎樣應對這場較量？ 
　　王民：當前我們遇到了新形勢，新形勢給我們帶來了新機遇和新的挑戰。全球化的趨勢使得我們不得不走向全球化經濟，那么我們如何從適應到參與，進而能夠把握住全球化經濟的這個趨勢，使我們國有企業能夠持續地快速地健康地發展，這是我們企業要思考的。
　　應該說這幾年隨著國際國內市場、經濟的發展，整個工程機械，特別是徐工集團得到了長足的進步。2002年的時候，我們營業收入還只有93億元，到今年我們將沖上300億元人民幣臺階，還有一個我們就是在去年出口創匯2.5億美元，今年我們將突破5億美元。
　　這說明什么？說明在國內國際市場比較好的情況下，對國企發展，對徐工的發展創造了一種很好的外部條件。現在我考慮最多的就是，按照胡錦濤總書記講的，牢牢的樹立科學發展觀的指導思想，同時要努力的提高企業的自主創新能力，充分的利用好國際國內兩種資源，開拓好國際國內兩個市場。打造我們的自主品牌，同時能成為一個有國際競爭力的大型企業集團，這都是胡錦濤總書記在報告當中，對國企的和中國的企業的殷切希望。
　　我想對徐工來講，當前最重要的把我們的核心競爭力，要培育起來，核心競爭力包括技術能力，包括管理能力，包括市場的應變能力。我們這幾年在增加研發的投入上，下了大的氣力。我記得在2002年的時候，我們的研發投入還只有銷售收入的1%左右，到2006年的時候我們的研發投入就達到了接近7%。在國家發改委授牌的近500家國家級技術中心當中，徐工被排為15位，應該說在這種比較科學的評價和考核中，也能看出來我們徐工集團在研發上的快速的進步。
　　我們感覺到在培育核心競爭力上，我們還要按照胡錦濤總書記講的，要保持一個清醒的頭腦，增強憂患意識，我覺得這一點也非常重要。盡管銷售規模不斷提升，效益也不斷好轉，要看一看我們和國際大公司、和跨國公司，差距在哪里？在全球化進程當中，你的弱勢在哪里，你的趨勢往哪里走？所以我們還要增強憂患意識。最重要就是要把這幾年從市場當中得到的好的回報和效率，加大力度地往研發上投入，往人才培養上投入，我想在培養核心競爭力上，這是我們始終要做的。
　　第二點就是要構建好我們的市場體系。真正做好做到引進來，走出去。應該說引進來徐工做的比較好，從80年代初，我們就開始引進日本和德國的工程機械技術。后來通過消化吸收，然后再創新，我們有了自己知識產權的工程機械產品。到目前為止，徐工有近500項自主知識產權的專利，其中有近10項是發明專利，我想這個走出去呢，應該說國際市場給我們提供了很大的市場和機遇。胡錦濤總書記報告當中也特別強調，要走出去，要研究國際市場的趨勢，我想徐工下步走出去要分三步走：
　　一是產品走出去。現在我們產品已經走出去了。同時也在完善和構建我們的全球的營銷、備件服務的網絡體系。使得世界的客戶國際的客戶，感覺到徐工的產品就在身邊，感覺到徐工的服務是無時不在的。徐工出口產品已經從去年的2億多美元，到今年的5億美元。應該說在不斷進步，已經占到我的銷售收入的15%左右。
　　二是人要走出去。什么叫人走出去。主要是技術人員和開拓市場人員走出去。要在國際市場當中，通過我們人走出去，搭建一個國際技術的一個平臺。使得徐工在獲得最先進的技術和信息上，有一個快捷的通道和一個平臺。這是人走出去。
　　三是我們要不失時機的企業走出去。通過產品走出去積累經驗，通過人走出去積累經驗并建立平臺，第三步就是我們企業走出去。選擇最適合發展的市場、國家和地區，把我們的企業建在海外。這樣是一個機遇，我認為是一個既穩妥又積極的一個步驟。也是能夠可以實現的一個很好的方法。
　　所以未來，我剛才講了第一個首先要培育核心競爭力。第二就是要積極的引進來和走出去。第三個對徐工來講，還是我剛才講還是要加大力度的培養國際化的經營人才。應該說這幾年徐工集團在培養人才引進人才，使用人才上已經有了很好的回報。但是我感覺到還是缺少更高一級的，更優秀的國際化經營人才。這一點也要靠內部要建立好機制，要有培養和鍛煉人才的這個平臺。同時還要積極的引進和培養，我想這幾個方面都是徐工做來應對這個未來的市場的競爭。應該說我感覺到，還是我剛才講的，全球化的競爭，不是你要不要做得，而且你必須面對的和必須參與的。胡錦濤總書記在報告當中，特別強調了要保持清醒的頭腦，要增強憂患意識。我感覺到，我一直在思考，實際上這個中國的裝備制造業，實力和國際巨頭跨國公司相比來講，應該說還有不小的差距。在經營理念，核心競爭力，還有全球的網絡等等方面，還有很大差距。
　　比如，像卡特比勒，應該說是世界工程機械的NO.1，他去年的銷售額是400多億美元，他的產品和服務已經滲透到世界的各個角落。他的產品是高技術、高附加值和高端用戶。那么我們現在哪個位置呢？應該說中國的工程機械產品，基本上還屬于中低價位，中低的水平，要從銷售規模上看，我們徐工去年是200億人民幣，就是20多億美元，差距是不小的。
　　同時在研發的投入上，卡特比勒這樣的跨國公司，他的研發投入大約占銷售收入的10%。所以說我感覺到就是，只有提高中國裝備制造業的水平，才能真正的應對國際競爭，才能參與好全球化的競爭。一定要使中國制造的產品，中國制造的工程機械，給用戶一個良好的形象。在質量、在品位、在品牌上有良好的印象，這個良好的印象不僅僅是一個規模，要看你的質量，要看你的可靠性，要看你技術水平，要看你環保的質量，所以我講未來的競爭，如果離開了質量，離開了可靠性，離開了技術水平，離開了環保質量，中國產品很難參與。所以我一開始講在加大研發上投入，我們也是在這方面加大研發投入的。
　　全球化的浪潮應該說一浪高過一浪。企業還是要保持一些憂患意識。努力的去扎扎實實的，而且要快馬加鞭的去做，然后做好。

　　記者：您剛才所說的卡特彼勒，它的研發投入已經占到了銷售收入的10%，徐工的情況怎樣？怎樣通過自主創新提高企業的競爭力？
　　王民：提高自主創新能力，打造自己的著名品牌，這是企業要全力去追求的。自主創新能力作為我們徐工來講，應該走產學研聯合的道路。有效地利用社會的各種技術資源和人才資源。
　　徐州這個地方這幾年積累起一些工程機械的技術人才，但是未來的工程機械完全是集信息化、智能化、機械化、機電一體化為一體的，而且是多樣化。這樣傳統的機械制造，一些工程師也好，大學生也好，他在徐工有經驗、做了很多的貢獻，但是有些前沿科學的技術，這些人才就不一定愿意到徐州來，很可能在上海、在北京、或者在深圳或其他地方，這個我們應該是組織一個產學研聯合，通過一個項目把大家組織起來。通過建立戰略合作關系，把大家聯合起來。通過在一些大城市，建立研發的機構，把大家聯合起來。這應該是一個新的辦法，好的辦法。這是一點。
　　第二點，要有明確的攀登目標。自主創新一定要瞄準當今工程機械的先進水平和發展的潮流。以市場為導向，以客戶為中心來確定項目，確定目標。然后設計出來自己的產品，我們徐工已經設計出來自己的中長期的科技發展規劃。今年怎么樣，明年怎么樣，三年一個目標，五年一個目標。
　　12月份徐工集團還要召開一個全集團的科技大會，我們要出臺一些措施，包括有些政策，機制、表彰一批，同時還要確定我們未來的發展規劃。提高自主創新能力是一個相當長的過程，不可能一蹴而就。說實在的我們的經濟實力，雖然這幾年有所提高，但是比跨國公司還有較大差距。所以應該制定好規劃，踏踏實實鍥而不舍地做下去。
　　現在的徐工的產品，應該說有15%左右的產品，產品銷售收入屬于高科技水平，這些產品和當代的國際工程機械產品差不多，有一大塊還屬于90年代末21世紀初的，當時還有一部分屬于80年代末和90年代初的，就是產品成一個階梯型的飛躍。
　　作為徐工來講，我們確定了一個叫做“三性兩核”，就是基礎性，前瞻性，建設性，這是研發的目標；兩核就是核心零部件和核心技術。還有一個一叫“三二一”，一就是一支優秀人才隊伍，我現在講這個兩合，是我們現在工程機械最缺少的，包括我們國家的機械裝備企業，最缺少的是核心技術人才，包括機床，包括工程機械，包括我們國產的一些汽車，里面裝的心臟，裝的胳膊腿，有的地方，還是購買了國外的一些關鍵零部件，這是我們一個極大的缺陷。徐工集團下一步也要通過自己研發，自己制造以及和外國合作，合作研發來搞，把我們核心零部件搞上去。

　　記者：十七大報告提出要提高勞動報酬在初次分配中的比重，作為國有企業，徐工如何落實？
　　王民：我們作為一個國有企業，應該發揮自己的政治優勢，同時要承擔好社會責任。
　　我們覺得要把國家、企業、職工以及股東，這幾者利益都要結合好。同時我們還要建立好一個有活力的競爭機制。
　　國企一定要處理好傳統政治因素，同時要建立一個有活力的競爭機制，這樣國有企業，我認為是非常有具有競爭力了。作為徐工來講我們在處理好國家企業、職工和股東利益方面，一直做的比較好。我們企業的效益大幅提升，職工收入也大幅提升。在徐州，我們徐工的職工都以在徐工工作為驕傲為自豪。下一步，我們要按照十七大的報告，在競爭機制上，保障職工的利益上，在建立分配機制上等等，努力探索努力做到，既發揮政治優勢，又有自己的活力。