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　　德國(guó)人林肯巴克就表示很難適應(yīng)中國(guó)人的“隨意性”。臨中秋節(jié)還有兩天，她在下班前夕接到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，要準(zhǔn)備一些橫幅、標(biāo)語(yǔ)以及巨幅幕布慶祝中秋用。“為什么不能提前一星期告訴我呢?”林肯巴克說(shuō)，這樣不僅她可以從容些，也能降低購(gòu)買材料所需的費(fèi)用。

　　如何把串聯(lián)、并聯(lián)用到同一個(gè)電路上?“首先高管、關(guān)鍵員工入職后會(huì)盡快安排一個(gè)中國(guó)之旅。”賀東東說(shuō)，這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價(jià)值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。

　　對(duì)今年4月的中國(guó)之行，林肯巴克印象深刻：三一重工總部門口停的機(jī)械工程車有100輛之多，而德國(guó)大廠商一般只會(huì)有5輛。“我的同事們?cè)谶@個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷大多超過(guò)30年，我們都覺(jué)得這個(gè)公司的增長(zhǎng)速度不可思議。”更令林肯巴克意外的是，三一的產(chǎn)品質(zhì)量也相當(dāng)好。“現(xiàn)在我們?nèi)⒓诱箷?huì)，想跟三一合作的都是德國(guó)人”。

　　不過(guò)，該如何實(shí)現(xiàn)串聯(lián)和并聯(lián)之間的轉(zhuǎn)換?三一德國(guó)的做法是設(shè)立“雙子塔”，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)通力合作：具體的做法是各個(gè)主要崗位的設(shè)置都是一正一副，比如財(cái)務(wù)主管、營(yíng)銷主管是德國(guó)人，他們的副手則是中國(guó)人。這些中國(guó)“副手”充當(dāng)?shù)氖侵械聝煞N文化之間的“變壓器”，他們的職責(zé)是把中國(guó)總部的文化、做事邏輯以及溝通語(yǔ)言等“變壓”讓德國(guó)人能聽(tīng)懂、能理解，再由德國(guó)同事向歐洲市場(chǎng)去做直接輸出。

　　“倘若讓德國(guó)員工直接去面對(duì)一個(gè)龐大的中國(guó)總部，語(yǔ)言這關(guān)就障礙重重。”賀東東說(shuō)，他曾參與三一重工在印度、美國(guó)等海外分支地建設(shè)，對(duì)此深有體認(rèn);何況“財(cái)務(wù)部、人事部、采購(gòu)部都有自己的溝通邏輯”，中國(guó)同事顯然更能理解這套邏輯。

　　同樣由德國(guó)人去開(kāi)拓德國(guó)市場(chǎng)也能事半功倍。以林肯巴克所在的市場(chǎng)部為例，“比如在接到37型號(hào)機(jī)器的宣傳決定后，怎樣樹(shù)立這個(gè)產(chǎn)品在德國(guó)乃至歐洲市場(chǎng)的形象、怎樣來(lái)做市場(chǎng)營(yíng)銷，這都由我來(lái)決定”。林肯巴克說(shuō)，盡管依然要和總部保持聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)，具體操作則完全“由我們根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)決定”。

　　“混凝土戰(zhàn)術(shù)”

　　團(tuán)隊(duì)就緒，三一德國(guó)選擇了以混凝土機(jī)械“切開(kāi)”德國(guó)市場(chǎng)的策略。

　　使用這種“戰(zhàn)術(shù)”是由于混凝土工程是三一重工的王牌產(chǎn)品。這不僅體現(xiàn)在三一的混凝土機(jī)械銷售量已連續(xù)兩年位列世界第一位，而且保持著持續(xù)高增長(zhǎng)的勢(shì)頭。以2010年為例，三一重工各種混凝土機(jī)械產(chǎn)品均保持了90%以上的增長(zhǎng)速度。

　　但這種“王牌”在歐洲市場(chǎng)能否奏效?三一的混凝土機(jī)械此前“出口歐洲的量很少”，盡管其在印度市場(chǎng)是主要品牌，但這種經(jīng)驗(yàn)顯然無(wú)法移植到歐洲：印度是低端市場(chǎng)，降低成本、銷售價(jià)格是王道。一個(gè)案例是即使印度有氣溫高達(dá)40攝氏度的天氣，客戶卻仍要求取消操作室的空調(diào)。這在歐洲根本行不通。

　　“競(jìng)爭(zhēng)最終要回歸商業(yè)的本質(zhì)。”賀東東說(shuō)，看誰(shuí)能更滿足消費(fèi)者的需求。三一團(tuán)隊(duì)進(jìn)入德國(guó)后做的第一件事情就是收集標(biāo)準(zhǔn)，僅第一個(gè)月收集到的與產(chǎn)品相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)就超過(guò)70條;研究團(tuán)隊(duì)再據(jù)此進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)結(jié)合客戶的具體要求;比如歐洲有些道路比較狹窄，混凝土澆灌機(jī)的橫截面就要收窄;澆灌搖臂有要三折的也有要四折的。這些產(chǎn)品在客戶試用滿意后才形成實(shí)際訂單。

　　據(jù)林肯巴克介紹，三一德國(guó)已賣出了幾臺(tái)水泥攪拌車、一些水泥澆灌泵。據(jù)悉這些“歐版”三一產(chǎn)品售價(jià)比之國(guó)內(nèi)高出50%左右，但與國(guó)際頂級(jí)產(chǎn)品相比仍有10%-15%的價(jià)差。這是新進(jìn)入者的價(jià)格策略，“先保持和頂級(jí)品牌在同一陣營(yíng)”。

　　然而成本也水漲船高，三一德國(guó)的毛利能否與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)看齊。三一重工的毛利水平一直居于行業(yè)首位，過(guò)去兩年其毛利水平始終都在37%左右，而行業(yè)平均水平不過(guò)25%左右。僅人力成本一項(xiàng)德國(guó)就是中國(guó)的7倍到10倍。但賀東東卻說(shuō)，三一德國(guó)的總成本只比國(guó)內(nèi)高出30%左右。

　　本地采購(gòu)是一大要素。“這可免去關(guān)稅、來(lái)回運(yùn)輸所造成的費(fèi)用。”包括汽車底盤、油泵、液壓件、發(fā)動(dòng)機(jī)等關(guān)鍵零部件，三一重工此前有很大一部分從美國(guó)、德國(guó)采購(gòu)。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，2010年三一重工、中聯(lián)重科和山河智能這三家國(guó)內(nèi)主要的工程機(jī)械廠商國(guó)外采購(gòu)額為183億元，占其零部件采購(gòu)總額的28.5%;其中近60億元的底盤、46億元的液壓件來(lái)自國(guó)外。

　　三一的“全產(chǎn)業(yè)鏈”布局則使其可從國(guó)內(nèi)獲取一部分更便宜、供給更有保障的零部件。據(jù)悉，截至今年6月底，三一重工旗下已經(jīng)有4家零部件子公司，涉及液壓件、混凝土輸送管道、鑄造件和結(jié)構(gòu)件以及電控系統(tǒng)的生產(chǎn)。

　　售后則是另一張王牌。在每臺(tái)機(jī)器里，設(shè)備商都安裝了GPS、通過(guò)衛(wèi)星遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)對(duì)其工作狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)檢測(cè)是三一的首創(chuàng)。一旦機(jī)械出現(xiàn)故障，三一可以迅速對(duì)其精確定位，并找到就近的服務(wù)車及所需配件倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)“哪位工程師趕往現(xiàn)場(chǎng)，手機(jī)號(hào)、預(yù)計(jì)多少時(shí)間到達(dá)”等信息將實(shí)時(shí)傳輸給客戶。服務(wù)工程師被要求必須在24小時(shí)內(nèi)完成任務(wù)。