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　　一場改變全球行業格局的大收購，和一個打造頭號工程機械制造商的超級計劃

　　長沙中聯重工科技發展股份有限公司(下稱中聯重科)董事長詹純新至今仍清晰記得自己第一次去意大利CIFA(Compagnia Italiana Forme Acciaio S.P.A.)公司時內心的窘迫與震驚。

　　那是2001年，詹純新希望從這家全球第三大混凝土工程機械制造商采購一些核心零部件，而彼時的中聯重科還只是中國工程機械制造領域的泛泛之輩。“人家有70多年的歷史，”詹純新告訴記者，“而我們就像小學生一樣。”

　　今年9月19日，詹純新又一次出現在意大利米蘭，向世界宣布，中聯重科以2.71億歐元正式收購CIFA，并完成資產交割。這是迄今為止，中國企業在歐洲締造的第二大收購交易，僅次于2006年1月藍星集團以4億歐元收購法國安迪蘇集團。

　　在中國努力成為全球工程機械行業一支不容忽視的競爭力量的過程中，中聯重科對于CIFA的并購是一個重要的里程碑。成立于1992年的中聯重科去年銷售額達89.74億元，今年上半年為62.16億，其中海外業務收入為10.18億元，幾乎與去年全年相當。以銷售收入計，收購CIFA后，中聯重科將一躍成為全球最大的混凝土機械制造商。

中聯收購CIFA后的表現

　　財技

　　“在這個行業，買了就變成老大，這不是常有的機會。”詹純新說。

　　與其它中國企業海外并購通常只能選擇已陷入虧損或破產的資產不同，CIFA的質地堪稱優良。這家成立于1928年的家族企業主要從事設計、生產并銷售預拌混凝土的攪拌、運輸和輸送設備，包括混凝土攪拌站、運輸車和混凝土泵等，去年的營業收入達到了4.7億美元，今年上半年仍保持增長勢頭。

　　2002年，持有CIFA的兩個家族的股東就有意將公司出售，曾經向中聯重科詢問是否有購買意向，但彼時實力不足的詹純新主動放棄了這一機會。4年后，CIFA遭遇資金困境，被意大利一家私人股權投資基金Ma-genta收購，經過后者的一番整合，CIFA的競爭力進一步加強。

　　去年10月，需要現金償還債務的Ma-genta和兩個持股家族均對外表示希望出售CIFA。詹線新得到了這一消息，“我做的第一件事情是：找人‘侃大山’。”詹純新回憶說。他迅速約見中聯重科的第二大股東——弘毅投資董事總經理邱中偉，后者又拉上弘毅投資總裁趙令歡，討論是否出手并購。

　　接下來，詹、邱、趙三人同赴意大利，一口氣見了CIFA公司的股東、律師和高盛等投行。此時的米蘭已是買家云集，除了俄羅斯、印度(塔塔集團)、西班牙、芬蘭、意大利等買家，中國的三一重工和濰柴控股集團也參與其中。從意大利回來后，詹純新即邀請CIFA的高層來中聯重科參觀，中聯重科的規模和實力給后者留下了非常深刻的印象。

　　第一輪競標在今年1月舉行，中聯重科的報價是5.38億歐元，詹純新有意這樣做，希望以此表明自己勢在必得的決心，“嚇退”其它競標者。到3月舉行第二輪競標時，買家中只剩下中聯重科、三一重工和一支來自西班牙的基金時，中聯重科出人意料地卻壓低了報價：5.11億歐元。

　　詹純新承認整個收購過程最難的就是報價——“你不愿意放棄機會，但是你得冷靜，不能無底線地出價。”詹純新說，“我們并不是靠價格勝出。”對CIFA的股東而言，它們希望找到的是有志于成為全球頭號工程機械制造商的買家，而非熱衷于收購、拆分和轉賣的資本禿鷲。而這一點，給了詹不斷討價還價，降低收購成本的機會。

　　最終，此筆交易以2.71億歐元成交，今年6月，雙方締結正式買賣協議。中聯重科在其中持股60%、弘毅投資為16.8%、高盛為13.6%、意大利曼達林基金為9.6%。對詹純新來說，引入后三家投資者有著更為深遠的考慮：讓這些了解西方商界游戲規則的機構組成收購整合的“文化緩沖地帶”。其中的曼達林基金由意大利圣保羅銀行和中國進出口銀行、中國開發銀行三方成立，其主旨就是為中意兩國的中小企業交流服務。而有這些基金參與聯合投資，本身也像是對中聯重科——這家對意大利人來說陌生的中國企業給予了某種信譽保證。

　　看起來，詹純新并非那種頭腦發熱的“購物狂”。在他看來，收購最重要的是算賬，而且收購價一定要留有余地，要有為磨合成本付出更多代價的心理準備。在某種程度上，詹亦是一位“收購之王”——在過去的7年間，中聯重科先后收購英國保路捷公司、湖南機床廠、浦沅集團和中標實業，在今年發起對CIFA收購的同時，它還兼并了新黃工、湖南車橋和華泰重工等。

　　在中聯重科全球化擴張的路徑選擇上，詹純新相信收購比直接建廠更有效。在考察CIFA的過程中他發現，CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公里半徑的區域內，因此對企業產生的黏性非常強。而在這樣的發達國家市場，新建工廠的招工非常難，因為它不具備像中國這樣大量廉價勞動力轉移的情形。

　　而收購成功的信心則來自于這些歐洲傳統企業的成本太高。“對方的問題就是我的機會。”詹純新說。與那些收購完成后把設備裝運回國的其它中國企業不同，詹純新希望CIFA能充分利用中國制造的優勢，在中國生產零部件，然后運回意大利組裝，即使計入海運成本，仍然是“便宜太多了”。而原來零部件生產線上的工人則轉移到組裝車間中，從而大大提高CIFA的出貨能力。

中聯重科董事長詹純新

　　無縫對接

　　并非一帆風順。收購協議簽定后的一天，詹純新突然接到CIFA現任CEO的電話，這位氣勢洶洶的意大利人直接指責中聯重科的誠信有問題。費了好大力氣，詹純新才發現，原來是對方對收購協議中的某些條款存在誤解，認為中聯重科有意在收購完成后進行裁員。

　　“海外并購和在國內進行并購差不多，但最大的挑戰是溝通，第二就是遠距離的管理。”詹純新說。尤其是，詹純新的整合方式是：一位中方經理都不派駐，完全保留CIFA的管理團隊。而詹純新對收購整合的期望相當高：“兩個企業拼在一起，要像兩張一模一樣的桌子接在一起一樣，沒有任何縫隙”。

　　詹純新為此設置了一個“協同辦公室”，下設市場組、技術組、生產組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經理對接。現在，對中聯重科海外事業部副總經理潘振洋來說，作為市場組成員，他每周五下午都要與米蘭進行一個至少2小時的視頻會議，從下一場展覽會上雙方應派出何種機型參展，到如何整合現有的經銷商，以及雙方品牌未來如何定位等，進行詳細討論。

　　潘相信，和外方經理溝通最重要的一點就是丟棄中國人那種拐彎抹角的含蓄，毫無保留地坦誠相見。今年7月，CIFA的高層團隊來到長沙，與中聯重科的經營層共同商討整合事宜。這是雙方管理團隊的第一次見面，一開始不可避免地過分拘謹。但當中聯重科把所有涉及市場方面的問題統統擺出來后，這種開門見山式的直接讓意大利人十分贊賞。會議結束后，CIFA方面的市場負責人突然起身走向潘振洋，認真并用力地拍了拍潘的肩膀說：“My friend。”——“這已經很像中國人的做事方式了，就像我們常說的，嘿，我們是哥兒們。”潘回憶說。

　　關于整合，詹純新的方法論相當簡單，就是一定得把對方看做是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態去管理。這其中的關鍵是，給予絕對的信任。詹是這樣的風格：那些其超級信賴的經理走進辦公室向他匯報工作時，詹甚至連看都不看一眼，仍然做著手頭的事，就讓對方開始匯報。只有對新員工和合作者，詹才會表現出足夠的客套和禮節。詹相信與CIFA的磨合也需要這樣一個過程，“一開始，我們得呵護這種關系”，尊重，但要告知對方中聯重科的風格和規矩。

　　雄心勃勃的詹純新希望并購CIFA成為中聯重科全球化的成功第一步。“如果你固守在中國市場，那么肯定要完蛋。”詹純新說。在他看來，中聯重科需要在三個層面上完成全球化改造：一是海外銷售收入占總收入比例要超過50%;其次是在全球建立制造基地，并且一定是由當地人管理;第三則是有效地利用全球資本進行擴張。

　　所有這一切距離1992年已經相當久遠了。彼時的“下海潮”流行一時，詹純新和另外7人離開了長沙建設機械研究院，開始創建中聯重科。這一年，中國工程機械市場上最春風得意的是世界巨頭卡特彼勒(Caterpillar)，兩年后，這家大洋彼岸的公司還將在中國徐州建立自己的公司，而混凝土機械市場則被來自德國的公司以95%的市場占有率牢牢壟斷，初創之時的詹純新，不得不在展會上“擺地攤”推銷自己的產品。

　　16年間，中聯重科和這個國家一起經歷了巨變。從當年工程機械制造業內的“學徒”，到今天一舉并購歐洲老牌企業CIFA，中聯重科已成為最具全球競爭力的中國公司之一。而這一過程，毫無疑問是對中國企業家們的最好洗禮——“最大的感悟是如果一位企業家沒有此經歷，說到底還只是一個工廠的‘廠長’。”詹告訴記者。