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　　從發(fā)出收購(gòu)邀約，到三一重工和德國(guó)普茨邁斯特公司簽下收購(gòu)協(xié)議，剛好一個(gè)月，而兩家機(jī)械制造巨頭的創(chuàng)始人真正洽談并購(gòu)事宜，僅僅花了兩周的時(shí)間。

　　1月20日，三一重工以3.24億歐元獲得德國(guó)“大象”90%股權(quán)。為這起收購(gòu)搭橋的大象CEO Norbert告訴記者：“我現(xiàn)在正在學(xué)中文。”他新取的中文名字叫肖毅。

　　三一重工曾視大象公司為自己的老師。肖毅這次來(lái)中國(guó)，參觀了三一重工昆山的挖掘機(jī)工廠，也去了三一重工長(zhǎng)沙總部的廠區(qū)，終于有機(jī)會(huì)近距離接觸昔日的對(duì)手。三一重工是如何把大象公司擠出中國(guó)市場(chǎng)，并且在2009年金融危機(jī)之后在銷售額方面超越大象公司的，肖毅想通過(guò)觀察找到答案。

　　探營(yíng)三一重工

　　肖毅談起中國(guó)的市場(chǎng)，有些遺憾：“回顧大象公司在中國(guó)市場(chǎng)這幾十年的經(jīng)歷，我覺(jué)得我們本可以做得更好。”

　　在其專業(yè)領(lǐng)域，大象公司占有全球市場(chǎng)的40%，90%的銷售收入來(lái)自海外，是除中國(guó)以外的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。但形成反襯的是，大象公司海外收入中國(guó)市場(chǎng)的所占比例很小，由于本土巨頭三一重工、中聯(lián)重科咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，大象在中國(guó)的銷售實(shí)際上在步步退卻。 2009年，金融危機(jī)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)全面釋放，當(dāng)時(shí)普茨邁斯特的銷售額跌了近50%，與此同時(shí)三一重工的銷售額卻飆升了約50%。

　　肖毅告訴記者：“這幾天，我們參觀了挖掘機(jī)工廠，汽車起重機(jī)、混凝土泵、攪拌車、攪拌站。我想說(shuō)的是，我這一輩子看過(guò)了非常多的工廠，但是三一重工所有廠房都是一流的，環(huán)境非常的干凈，工作環(huán)境也非常棒。給我留下印象最深刻的是挖掘機(jī)的廠房，各種材料流動(dòng)的過(guò)程，自動(dòng)化的程度非常高。”

　　但與三一重工不同的是，普茨邁斯特要面對(duì)歐債危機(jī)的陰霾，還有面對(duì)強(qiáng)大的工會(huì)勢(shì)力，員工成本遠(yuǎn)比三一重工昂貴。

　　而兩家公司合并后，原來(lái)的問(wèn)題變成了優(yōu)勢(shì)，普茨邁斯特的業(yè)務(wù)一直集中在灰漿、混凝土機(jī)械這個(gè)領(lǐng)域，借助三一重工的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，普茨邁斯特有能力覆蓋更多的產(chǎn)品線。一些零部件生產(chǎn)還可以從德國(guó)或者其他國(guó)家轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)，這是降低成本的好辦法。

　　三一重工從合并中獲益更多，在控股大象公司后，一夜之間，其海外銷售擴(kuò)大了三倍，并獲得了大象公司全球的分銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　中德閃婚的牽線人

　　肖毅將三一重工收購(gòu)普茨邁斯特看成是“互相愛(ài)上，很快就結(jié)婚了”。但這畢竟是一個(gè)來(lái)自中國(guó)的公司和德國(guó)家族企業(yè)之間一次數(shù)額巨大的并購(gòu)行為，在廣泛關(guān)注中，德國(guó)媒體以為這是中國(guó)來(lái)的暴發(fā)戶，而中國(guó)方面則懷疑普茨邁斯特急于出手是不是財(cái)務(wù)出狀況了?

　　“我們?cè)?009年遭受的損失比較大，但很快就走出了陰霾。”肖毅說(shuō)，普茨邁斯特在目前階段尋求并購(gòu)對(duì)象，是一個(gè)策略性決定。