色天天综合网色天天,欧美内射rape视频,亚洲ⅴ国产v天堂a无码二区,日本新janpanese乱熟

　　本以為與工會達成一致后，雙方的商務談判將比較順利。不過，讓柳工沒想到是，后面碰到的問題可能讓本次收購成為一紙空文。首先HSW方面并沒有把柳工最為看重的有關技術方面的核心資產部分寫進合同，其次他們提出與HSW民用工程機械事業部一墻之隔的軍工事業部也有權生產個別民用設備。而且，他們不同意柳工對收購凈價方面所提出的條件。此后，在波蘭政府與社會多方的協調下，經過雙方共同努力，三次挽救了收購合同。“從一開始我就設計好了談判方案，影響運營的東西一步都不會讓，小的方面該讓就讓。這是原則。”曾對談判的結果十分滿意。波蘭國庫部的官員告訴曾的同事，稱其是個從未見過的強硬派，但很公平。

　　從大方向上，協議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協議后的半年內，柳工將退回屬于HSW的280人，達到減員增效的目的。其關鍵經理級別的人員全部保留，但所有人必須簽訂績效考核合同，每年按照合同標準進行獎懲。并通過精益生產，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達到每年增長40%的速度。在技術合作上，柳工其它子公司使用HSW技術，也要支付相應費用。

　　曾光安說：“收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛煉了柳工本部和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的。可以這樣說，這是柳工真正的轉折點。”

　　5億美元的價值

　　就像一切影響深遠的事件起點只是一個微末的細節一樣，促成柳工首次海外收購案例誕生的信息來源，是一個波蘭經銷商在2009年底的主動反饋。他的目的非常單純，感謝柳工。

　　2009年，歐洲工程機械市場需求量急劇萎縮。以俄羅斯市場為例，短時間內市場需求下降了97%。很多經銷商庫存較大，如果不及時采取措施，他們很可能熬不過那一年。在這種情況下，柳工緊急發動整個營銷體系，進行網絡協調。如某個地區的經銷商困難，但他周邊市場有需求，就先從他這里購買。同時，柳工加大授信力度，幫助經銷商度過危機。

　　結果可以想象。經銷商消化了庫存，柳工解決了營銷網絡穩定的問題，2009年的危機反而提升了海外經銷商對柳工品牌的忠誠度。羅國兵說：“這是基于長期發展的理念，說起來有點空，但這是柳工從剛開始實施國際化戰略時就堅持下來的東西。”據業內人士透露，柳工的經銷商還經常自己掏錢給柳工產品做廣告，參加展會，這是在業內不多見的。

　　事實上，柳工在營銷市場一直走在行業的前列。1993年，柳工成為國內第一家上市的工程機械企業，同時獲得進出口經營權。1998年，柳工創新地將優秀的大學生通過考試后充實到營銷隊伍中。最轟動的是，2008年柳工在國內率先將融資租賃引進到工程機械行業。之后半年，其他企業開始仿效。

　　2003年是柳工轉折的一年。從那年開始，柳工國際營銷事業部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。最關鍵的是柳工開始有針對性進行試水海外市場。2004年，柳工在澳大利亞建立了第一家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經驗和對海外產品的系統測試和改進。隨著柳工第三代產品的推出，2006年，柳工進入到海外營銷網絡系統布局的階段。

　　問題是，如何讓經銷商放棄原來的品牌而代理柳工的產品?以上文中的波蘭經銷商為例。2005年，羅國兵與他在歐洲的一個展會上結識。“他來我們的展位看了一眼，那種眼神，我一輩子都不會忘記!歐洲人就不相信我們能造出大型的設備。”羅說。但羅并沒有放棄，主動與其交換名片，并詳細地介紹了柳工的系列產品、性能、配置。在得知柳工產品滿足歐盟標準后，他的態度有所好轉。回國后，羅國兵及其同事繼續與對方保持高頻率聯系。兩個月之后，這個波蘭經銷商來到柳工表示要購買兩臺5噸的裝載機。意想不到的是，羅拒絕了這筆買賣。羅表示，“找到一個合適的經銷商并不容易，他買兩臺車對于我們海外營銷網絡毫無意義。”

　　不只如此，柳工在挑選經銷商上近乎苛刻。按照標準，柳工會從11個維度對經銷商進行評審，包括經銷商本人、員工都要進行相應的系統培訓，合格后發證書。只有在全部合格后，才能經銷柳工的產品。到這一步也就說明，相關服務、維修和配件“一條龍”系統已在經銷商處建立起來了。形象點說，經銷商好比是柳工在海外的神經節，再下面還有神經末梢。經銷商解決不了的問題，由柳工駐地工程師解決。柳工國際事業部的一名員工說：“剛開始找經銷商不受待見，但我們一直堅持了這個原則。”

　　值得關注的是，柳工裝載機在海外市場的價格要高出國內其他企業同類出口產品30%。羅從營銷角度的解釋是，高毛利才能保持對研發、市場、經銷商、后市場的持續投入，從而保持柳工國際業務的長期發展。企業如果只是拼價格，只會產生一次購買，而且容易產生終身抱怨。從愛到恨，這是很糟糕的事情。這是兩個投機商之間的故事，沒有未來。從第一次比較喜歡到越來越喜歡，這就真正抓住客戶了。

　　這些額外的增值服務為柳工贏得了一個不錯的局面。柳工從1995年只有兩個經銷商，發展到2011 年公司出口整機8400 多臺，比上年增長48%;海外銷售收入達到28.53 億元，比上年增長61%。羅國兵非常自信地說：“我們的海外營銷網絡最少值5億美元，這是柳工的未來。”

　　但隨著柳工海外營銷網絡的逐步完善，一些深層次的問題也逐漸顯現出來。如國際化人才梯隊建設問題，系統性文化融合和國際性營銷體系的有機融合以及如何走向國際一流品牌。最為核心的是技術上的突破，而且是關鍵零部件的系統性突破。

　　系統性突破

　　必須承認，技術突破是一件知易行難之事。裝載機行業的常識是，在1990年代之前，作為計劃經濟年代標記性產物，全國所有生產裝載機企業都共用一套圖紙，無非是生產的地點不同而已。產品不僅外形難看，品種單一，而且性能低劣。

　　魔鬼隱藏在細節之中。1998年，澳大利亞的客戶購買了柳工60F裝載機，雖然，該型機已經換裝了進口的全自動變速箱，但由于其他配套系統跟不上，產品故障不斷，最終讓客戶忍無可忍一把火燒了。1999年，柳工偶然發現，意大利的客戶在柳工產品抵岸之后要全部分解，重新噴漆。客戶的回答是，外觀難看就算了，如銹跡斑斑誰敢買這個產品。更為嚴峻的現實是，如果產品技術達不到歐盟的標準將無法出口歐洲。

　　這令柳工憂心忡忡。柳工中央研究院院長羅維對記者說：“國外核心零部件技術發展速度非常快，即便我們只是組裝，但整車系統不匹配。這也等于零。”2002年，柳工決定先在最棘手的控制器上打開突破口。不過，即便工程技術人員加班加點進行設計、編程、調試、試驗，但苦于這方面知識完全空白，僅靠模仿并不能達到產品設計要求。常常是上午還能實現一些功能，下午就運轉不動，系統很不穩定。直到2005年，柳工自行研發的控制器才能用在CLG920C挖掘機上，實現節油5%到6%。這無疑是個重大突破。

　　但真正實現柳工較為系統性突破的節點在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機會結識了時任CNH全球建筑設備運營部、亞太地區董事的大衛·閉同葆(David Beatenbough)，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發現此人具有深厚的技術背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發系統和理念。

　　最核心的改變是全面豐富了中國人對研發的理解。老閉將國外普遍的設計技術原理如力學分析、流場分析等引進到柳工，購買測試設備并加大對產品測試手段的投入，并結合他在國外研發經驗和國外大公司先進的研發體系，推出了LDP柳工產品研發流程。這在柳工技術研發歷史上具有里程碑意義。

　　簡單地說，LDP流程分5個環節。首先進行市場調研做出產品的可行性分析，然后回顧上一代產品出現的問題，怎么解決，再到產品設計，各種驗證，產品發布及產品批量之前的工作，每個環節都有嚴格評審，極大地規避了產品失敗的風險。這種由市場倒逼產品的研發模式，徹底顛覆了之前國內企業先做產品再去打市場的傳統產品研發定義。

　　直觀感受是解決了很多重大技術難題。如柳工此前生產挖掘機的大臂出現過多起斷臂現象，這是很嚴重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數國內企業忽視的產品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產品發布之前最多用兩臺機器進行試驗，而且試驗時間較短。現在是每個新產品需要20臺機器同時在不同的環境，通過一年時間進行測試，合格后方能進入市場。