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　　“只有通過在自己擅長的領(lǐng)域深耕細(xì)作并以此磨礪出自己的個(gè)性，才能使企業(yè)具有讓競爭對(duì)手難以復(fù)制且僅屬于自己的競爭力。”株式會(huì)社小松制作所會(huì)長、日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)副會(huì)長，也就是《小松模式(全球化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成功之道)》的作者坂根正弘在該書的前言中如是說。

　　工程機(jī)械又稱建設(shè)機(jī)械，顧名思義，就是用來開展建設(shè)的機(jī)械。既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機(jī)，也有在給履帶拖拉機(jī)的前面裝上推土鏟而形成的推土機(jī)等。工程機(jī)械行業(yè)是堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”，但凡工程機(jī)械暢銷的地方，緊隨其后的必將是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮。

　　小松集團(tuán)(KOMATSU)成立于1921年，是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一，在全球經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)云變幻中，一直屹立不倒。

　　在進(jìn)入21世紀(jì)之后的頭10年里，小松集團(tuán)經(jīng)歷了兩次危機(jī)的洗禮，不僅沒有倒下，反而越變?cè)綇?qiáng)，在經(jīng)營水平和利潤率上遠(yuǎn)超世界主要競爭對(duì)手。它清晰地認(rèn)識(shí)到“以高速增長作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢的重重危機(jī)，這些對(duì)于在樂觀大形勢中一沖30年的中國企業(yè)來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

　　“改革伴隨著痛苦，但實(shí)施改革正是領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的責(zé)任。”該書作者認(rèn)為，無論是企業(yè)還是國家的財(cái)政再建，要想對(duì)一個(gè)組織的收益體制進(jìn)行改善，最容易陷入的一個(gè)誤區(qū)就是，為追求容易取得立竿見影效果而對(duì)“變動(dòng)費(fèi)用的削減”，然而此舉實(shí)質(zhì)上是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)一線或外部。與其采取這種損人不利己的做法，倒不如果斷地對(duì)組織進(jìn)行徹底的改革。而此時(shí)最應(yīng)該做的，就是對(duì)有損企業(yè)活力的“固定費(fèi)用”進(jìn)行改革。

　　除了在這個(gè)全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)有效改革之外，本書還從世界工程機(jī)械市場的變化講起，全景式展現(xiàn)了高速增長中的中國市場，敘述了小松集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)21世紀(jì)第一個(gè)十年里所經(jīng)歷的“兩次危機(jī)”，并以作者的自身經(jīng)歷闡明了戰(zhàn)略層次上“磨礪強(qiáng)項(xiàng)”和“改革弱項(xiàng)”的必要性。最后，作者從企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐擴(kuò)展到國家治理層面，指出了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于國家治理的重要意義。

　　從內(nèi)容上看，本書當(dāng)屬一種實(shí)踐性的企業(yè)經(jīng)營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書來讀，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就如何在不斷磨礪企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)的過程中，實(shí)現(xiàn)“一代更比一代強(qiáng)”的企業(yè)宏愿，給出了全面而深刻的建議。

　　精彩選讀

　　與削減固定費(fèi)用有關(guān)的另一項(xiàng)改革，就是設(shè)法提高間接部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率，這也是我在擔(dān)任社長期間著力推進(jìn)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

　　都說日本工廠具有出眾的勞動(dòng)生產(chǎn)率，然而之所以能夠做到這一點(diǎn)，一個(gè)很重要的原因就在于，在日本的工廠里，無論是對(duì)成果還是課題，都始終堅(jiān)持以用數(shù)據(jù)說話的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，并得出明確而客觀的結(jié)論。例如，通過每日平均的生產(chǎn)臺(tái)數(shù)、不合格品數(shù)量等數(shù)字讓自己工作產(chǎn)出“可視化”。如果能夠做到將“到什么時(shí)候?yàn)橹埂⑼瓿赡男└纳啤边@一類的目標(biāo)以數(shù)據(jù)方式表現(xiàn)出來的話，必將大大有利于組織內(nèi)成員對(duì)這些目標(biāo)的共享。

　　然而，這些做法到了所謂 “公司總部管理部門”往往就會(huì)變得寸步難行。首先，恐怕連“自己現(xiàn)在所做工作的產(chǎn)出是什么”這一點(diǎn)都沒有幾個(gè)人真正弄明白，更不用指望將現(xiàn)狀、目標(biāo)以數(shù)據(jù)方式進(jìn)行表述的做法了。