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　　從企業領導的“約法三章”，到自我約束、制度約束、監督約束機制的形成，濰柴控股集團14年來積極探索制度創新，促進企業規范運行，最終把“中國動力”推向世界發動機市場高地。

　　“約法三章”引領企業浴火重生

　　1998年6月，濰柴廠區道路兩旁堆滿了賣不出去的柴油機，職工已半年沒有發工資，人心浮動。

　　面對這個曾經輝煌但日漸破落的國有企業，剛上任的廠長譚旭光向全廠職工承諾，堅持原則、敢抓敢管，不做老好人、不當“太平官”;撲下身子、真抓實干，為企業干實事、為職工辦好事;以身作則、清正廉潔，要求職工做到的，領導首先做到，不允許職工做的，領導堅決不做。

　　三項承諾，如同新任企業領導對自身的“約法三章”，擲地有聲。不久，濰柴開始大刀闊斧減員增效，職工由1.3萬多人壓縮到8000人。全廠有20多名中層以上領導干部的親友下崗，但沒有一個人前去說情。

　　1999年10月，譚旭光因車禍斷了4根肋骨。恰值企業進軍工程機械市場的關鍵時期，譚旭光稍事休養，就拖著病體到處跑客戶。在廠領導“撲下身子”“以身作則”的影響下，企業凝聚出前所未有的向心力。此后，濰柴動力(000338,股吧)上市、“藍擎”發動機問世、收購法國博杜安……一系動作使公司銷售收入爆發式增長，2011年達到983億元，是1998年的約170倍。

　　隨著企業的發展，“約法三章”的內涵也不斷豐富。1999年初，企業改革進入攻堅階段，領導班子向職工作出“徹底轉變作風，廉潔自律”等四項承諾;2004年，濰柴動力在香港上市，領導班子及時提出“嚴于律己、規范行為”等六條準則;2010年6月，以濰柴為主體成立山東重工集團，濰柴又提出“五做五不做”，要求領導干部“不做貪圖私利的干部”。

　　“每一個階段我們都有針對性地豐富"約法三章"的內容。”譚旭光說，“約法三章”已成為凝聚人心、促進企業發展的重要“法寶”。

　　創造國企發展新優勢

　　十幾年來，從最初的“約法三章”到現在的“自我約束、制度約束、監督約束”三結合體系，濰柴已形成科學民主做決策、陽光透明做業務、全面公平做考核的企業文化。

　　“十一五”期間，濰柴累計投資120億元用于技改，未發生一例違規違紀事件，其背后離不開“三約束”體系。濰柴技術改造部部長程會明說，公司工程招標采取讓利系數評標法，以最大程度減少人為因素干擾。在招標、評標過程中，紀檢監察、審計等部門全程參與，誰都說不了情。

　　許多員工告訴記者，如果他們發現公司有違規或不合理行為，可直接反映給董事長。記者在濰柴集團辦公系統首頁看到，“董事長博客”成了員工和董事長直接“對話”的平臺，內容涉及生產經營、員工生活等十幾個方面。

　　“董事長及管理團隊開博客，將干部置于員工監督之下，這是一種自我約束，也是監督約束。”譚旭光介紹，濰柴領導博客開通以來，日均瀏覽量突破5000人次，一些員工反映集中的問題都通過博客公開透明地得到解決。

　　濰柴還把干部選拔任用與考核結合起來。據濰柴集團人力資源部部長袁在新介紹，依據考核結果，每年對干部隊伍中前25%的優秀人員實施晉升獎勵，對后10%的人員進行優化淘汰。僅2011年就調整干部276人次，其中新提干部59人，崗位調整157人，降職、免職31人。

　　通過嚴格的廉潔控制和一系列管理制度，企業形成了眾志成城的氛圍。濰柴集團副總經理王勇說，一些企業的改革因為涉及職工切身利益很難實施，而在濰柴卻得到了廣大職工的支持，進展順利。

　　自主創新打造重型機械“中國心”

　　在濰柴集團展廳里，一臺名為“藍擎”的發動機引人注目。這臺由濰柴2005年研制成功的發動機，具有完全自主知識產權，終結了“外國心驅動中國車”的歷史。

　　2007年底，我國第一款對發動機、變速箱和車橋進行系統匹配和研發的“動力總成”產品在濰柴誕生，它使我國商用車研發效率提升了三分之一，也使濰柴在國內外市場獲得了騰飛的翅膀。

　　“我國重卡裝配濰柴發動機的占到40%以上，在某些大型工程裝載機械中，這一比例甚至達到80%。目前，濰柴制造"中國動力"已在100多個國家和地區銷售。”濰柴動力股份有限公司副總裁佟德輝說。

　　濰柴在資本市場上也長袖善舞。今年1月，濰柴集團與世界知名游艇企業意大利法拉帝集團簽署戰略重組框架協議，獲得法拉帝75%的股權。這是繼2009年1月濰柴以299萬歐元成功收購法國博杜安發動機公司后的又一重大海外布局。

　　如今，濰柴集團旗下有3家上市公司，業務范圍包括整車制造、動力總成、核心零部件、游艇四大板塊，成了我國動力領域的一艘航母。根據濰柴的規劃，2015年銷售收入將達2000億元，并沖刺世界500強。

　　在以“約法三章”為核心價值觀的管理體系推動下，濰柴成了“中國動力”征戰世界的典范。