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　　20世紀，對于中國企業來說，無疑是個遍布希望又遍布悲劇色彩的世紀。回首20世紀讓人豪情萬丈又讓人感慨萬分。

　　近期，在一次工商座談會上，大將風度、正逢旺時的段永基，在回首四通往事時，哭了，許多人跟著流淚，為中國企業所經歷的風雨和沉浮，為他所經歷的酸甜苦

　　辣。陪同段永基流淚的還有沈陽飛龍公司總裁姜偉，姜偉說：“中國企業家怎么都那么容易流淚。”

　　眼下，姜偉正經歷著令人難熬的時光。

　　無論怎么講，用淚水訴說中國民營經濟的發展顯然不夠。最終，中國企業會將20世紀的輝煌帶進21世紀，那些曾經被我們崇尚的一切，有的會成為永遠的過去，有的會成為我們刻骨銘心的啟示和經驗。

　　孤獨的個人英雄主義怪圈和崩潰的財富故園

　　史玉柱做夢也沒有想到，1997年1月12日，會成為巨人永遠的“黑色”之日。

　　中國民營企業一直等待著巨人的崛起，而史玉柱始終沒有從那間300平方米的總裁辦公室里站起來。這個以4000元借款起家的“書生老板”，創業時正趕上中國第三次下海浪潮，他選擇了一條與中關村老板完全不同的路，靠著技術和市場，他迅速擺脫了小本經營并滾雪球式的完成了資本原始積累。創出年約500%的增長奇跡。他成為了“中國十大改革風云人物”和“中國十大富豪之一”，但這些榮譽對史玉柱來說遠遠不夠，他要成為“東方的巨人”和IBM。

　　他是帶著英雄的豪氣使巨人邁向多元化的。盡管他深刻地感受到了巨人內部管理隱患重重，超極限的運作“必然傷痕累累”，但史玉柱無法從理性的角度阻擋自己的萬丈雄心。巨人大廈從18層漲到70層，投資從2億漲到12億，以小搏大一個完全陌生的領域。這座永遠只能浮出地面的建筑物，在吸干了巨人所有的資本和史玉柱的豪情后，沒有成為珠海標志性的建筑物，反倒成為了一個民營企業家年輕英雄財富夢想的祭壇。

　　巨人萎縮了。在悲劇的色彩中，史玉柱含淚遠離了那些輝煌的一切，靜靜研讀《毛澤東選集》，痛定思痛自己的幾大失誤：缺乏科學的決策性，盲目追求多元化

　　經營：“巨人”的決策機制難以適應企業的發展，沒有把主業的技術創新放在重要位置。然而，思痛失誤除了證實自己的感覺之外，是無法挽救崩潰和流失的財富的。巨人成為了中國民營經濟巨大的遺憾。

　　在中國民營經濟發展中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現實的誘惑與夢想的陷阱。深圳一位民營企業業主曾就巨人的悲劇告訴記者：剛剛有成就的民營企業家往往埋怨中國企業缺少企業英雄，成為英雄也就成為了他們的理想模式，英雄主義是孤獨和孤立的，必然導致超現實的決策失誤，決策失誤反過來又會給決策者帶來悲劇，像巨人一樣的悲劇。中國企業家的缺陷，不能從道德上分析，而應當從性格的完整性上分析。在中國目前的情況下，許多民營企業是隨老板的性格存在的。

　　企業家真正的競爭實際上是自我完善的競爭，而不是自我神化、自我陶醉、自我封閉。太陽神集團內部許多高層人士說：他們的董事長駱輝是個絕對的決策獨裁者，別人任何說服他的嘗試都將是失敗的，那怕你有充分的理由與真理，在駱輝頑強的性格面前，都會落花流水。

　　駱輝沒有超越自己的英雄色彩，太陽神也就沒有升起來。

　　三株是另一個個人英雄主義的延伸。這么多年來，中國民企為什么一直生長在“長不大”和“短命”的陰影中，因為中國民企在還沒有長大的時候，就過早地成

　　為了“拔苗助長”的巨人和超人。

　　吳炳新極其崇拜毛澤東，毛澤東是一個世紀的偉人和英雄。為了完成“英雄”的使命，吳炳新將三株集團一些主要機構都戰爭化，如“市場前線總指揮委員會”，他說“市前委相當于中央軍委，各省的前沿指揮相當于前政委……”三株總部設有“政治工作部”、各省設有“政治委員”、各子公司設有“黨代表”……結果，三株各級黨組織追趕著財富，財富卻追趕災難。盡管他們在全國各地天羅地網地建立了連吳炳新也說不清的銷售網絡，一度在全國各地三株產品甚至像一個傳銷的產品，成為了無數個渴望富裕人們放大的神話。為了獲取銷售的中介費，人們在路邊廁所骯臟的墻上、在自家養豬的豬墻前……星羅棋布地寫滿了“三株口服液”的推銷廣告……在三株集團的業績中，天羅地網的銷售網絡創造的成績曾將三株送到了山東省民營企業首富的位置。

　　盡管后來另一位民營企業家痛訴三株的銷售網絡是用沙堆砌起來，吳炳新也陳述過這位民營企業家的“無稽之談”，但時光和現實無法掩蓋三株的悲劇發生。爭當民族英雄和一身正氣的吳炳新，在他還沒來得及理清自己創造的輝煌和戰略時，一場人命官司，就差點要了他和三株的命。現在，官司贏了，三株卻壯志未酬，龐大的三株如此不堪一擊。

　　中國社會，極其缺少財富的英雄和企業英雄，為什么我們更多的企業家，在實現這一目標的過程中，不是覆水難收就是“望斷天涯路”?我們可能歸究出許許多多原因，但有一個重要的失誤不可忽視——企業家性格的失誤，自己崇拜自己，從而導致現實與理想的遙遙相望。

　　廣東省一位企業家說：中國民營企業真正的悲劇，不是缺少資金，不是缺少人才，不是缺少支持，而是缺少決策者對自己明白無誤的判定。我們可以抓住一個好項目，可以在極短的時間里創盡世人皆知的輝煌和榮譽，但我們不能忘記一個根本性的東西，那就是如何把企業平安、真誠地帶到未來?

　　在三株的悲劇發生后，吳炳新開始理性地總結出了15大失誤，但冷酷的市場帶給吳炳新的又是什么樣的悵然若失?在15大失誤中，吳炳新忽視了一個重要而富有共性的失誤：那就是對榮譽和財富過于直截了當的索取，對企業質量缺乏嚴密監督和操作的機制。每個企業家都難以走出個人命運的軌道，但企業的命運必須要同個人的命運涇渭分明。

　　張瑞敏是創造財富和榮譽的另類。他一直用泠泠和平靜，將自己的個人感覺與海爾的發展保持一定距離。他幾乎成為了中國最成功的企業家。他告訴記者：別看海爾現在發展這么大，但我每天都是戰戰兢兢，如履薄冰。到目前為止，海爾沒有出現決策上的失誤，這是海爾順利發展的關鍵。戰艦一大，如果一招不慎，一個決策不對，很可能造成全軍覆沒，所以我每天非常努力、非常刻苦、非常謹慎做好每一件事。自強者勝，這個勝，就是首先要戰勝自己。小心得近似保守的張瑞敏，沒有人能夠否認他身上沒有企業英雄光彩的閃爍。

　　企業創造財富的本身是為了創造更大的財富，財富反過來是締造個人英雄主義還是財富?在中國民企漫長的反省中，這種悖論，仍舊張大血盆大嘴。我們真的不想看到又一個民營企業在滿目瘡痍的滄桑之后，得到又一種悲壯的結論。

　　戰勝一切，首先是從戰勝自己開始的

　　這兩年，愛多總裁胡志標真真切切地感到寒冷。曾經濃密地罩在他身上的一切光環都黯淡了。

　　筆者曾從社會的角度分析過愛多大起大落的根由，認為“中國企業已進入了一個高速發展的時間，同時也進入了一個由企業創造萬種神話、萬種奇跡的時代。社會常常為這個時代的神話和奇跡感動。當然，更感動的是企業本身和企業家本人。許多企業是在夢想中生長起來的，許多企業也是在夢想中走向幻滅。”

　　胡志標對愛多有兩個壯麗的夢想：第一，希望有一天，愛多能與可口可樂、松下等名字一樣，成為全世界家喻戶曉的品牌;第二，愛多要進入世界500強。

　　在愛多飛速發展的時候，沒有人問胡志標：你的愿望是多么的難以實現啊!胡志標更沒有警示自己：我如何去實現自己的夢想。500強的底線是100億美元，而愛多做夢的時候，銷售額剛剛1億美元。兩個壯麗的夢想很快被愛多爆發的危機埋葬。廣告停播、財務吃緊、股東反目、信譽危機……

　　“不按牌理出牌”的胡志標，在重重危機的圍攻堵截中，是多么的救助無援。1999年6月11日，1200名愛多員工將胡志標“軟禁”辦公室，索要拖欠的工資。愛多

　　的光彩，在胡志標那個神情黯淡的日子里消逝了。愛多患上了許多民企共同的病：決策失誤、多元化失誤、產權不清……像巨人一樣，沒有人能夠救他。直至今日，胡志標將愛多的希望寄托在資本的運作上，他四處借貸無門，于是感慨萬分：為什么那么多國有企業連年虧損卻仍然能夠從銀行貸到款，甚至分到上市名額去圈股民的錢?民營企業怎么吶?感慨歸感慨，愛多的病難道是資本的多少可以醫治的嗎?愛多與胡志標，這個以2.1億元購買的“標王”和速成的奇跡，原本就是個發育不良的胚胎，牌子再響，名氣再大，真正的實力跟不上，屬于它的悲劇命運就在所難免，而且悲劇發生得越早隱患也就越少。

　　1999年上海世界500強財富論壇大會，愛多被邀請。曾經壯懷激烈的胡志標是否用心丈量過：在他最輝煌時候創下的1億美元與世界500強底線100億美元的那段距離，有多么遙遠?

　　真是這樣的話，胡志標就不會輕易說出“進入世界500強”這句話了。從另外一個意義上，一位經濟學家認為愛多的失誤，大部分是基本功的失誤。基本功的問題，

　　是人的問題。德國羅蘭貝格國際管理顧問公司中國首席代表寧新宇博士認為：愛多相信宣傳，胡志標說企業全靠傳媒。傳媒叫好，不一定客戶叫好，媒體的導向作用是“雙刃劍”。今天的愛多一定知道媒體不一定叫好。企業成功90%應靠自身，如果一夜成名了，很容易相信知名度就是企業的一切，這非常危險。

　　胡志標戰勝了許多東西建立了愛多集團，唯獨沒有同自己的決策抗戰，他太相信自己了。

　　多年來，不甘寂寞的民營企業，在成功地邁出第一步后，就會更加不甘寂寞地邁向第二步，但第二步走出的更多是自我意識的膨脹和企業規模盲目的擴張。曾被中國企業看好和倡導的多元化道路，越來越不適合中國企業的發展。多元化會分散企業的資源，使其難以形成強有力的市場效應，而民營企業作為一種自救的企業形式，更要集中資源，走產業專業化、產品多元化的道路，巨人、三株、愛多的悲劇之一就是盲目走多元化道路，這一失誤，無疑也給企業家的人格帶來了重創。

　　近期，閉門思過數年的飛龍總裁姜偉，剛剛復出又陷入窘境，為一粒藍色的小藥丸。姜偉在反省20大失誤之后，似乎并未安于理性的創業，在他慘痛的20大失誤之后，又加上僥幸與自作聰明，“延生護寶膠囊”畢竟不是“偉哥開泰”，市場游戲規則更不是一場賭注。現在，姜偉為官司四處奔波，焦頭爛額。

　　在接受《經濟半小時》記者采訪時，疲憊不堪的姜偉連續幾聲：“力不從心，力不從心。東邊做了西邊漏，西邊做了東邊漏……”此時的姜偉非年初時的姜偉，那

　　時，滿臉思想者的姜偉向新聞界披露：當被飛龍提出休整，沒有任何外界的壓力，我這樣作是為了控制飛龍快速膨脹的一切，退一步是為了進兩步。飛龍可以說在民營企業發展中交了昂貴的“學費”，有人問飛龍還能不能飛?我清楚，必須調整完了才能飛，三年休整，飛龍“過五關斬六將”，應當東山再起了。

　　大將風度的姜偉最終沒有抗爭過自己的投機心理。他的失誤是注定的，在他看來，阻礙他走向飛龍復興的主要障礙只是政府的一紙公文，而非其它因素，其實，

　　是他自己擋了自己的路。在他同自己千萬次的抗爭之后，他完成了一個思想家而非企業家的反省過程，他制造了自己的磨難和滄桑。

　　“偉哥”難以救他。

　　四通董事長段永基在沉浮商海10多年中，為企業和個人設定了無數個目標、無數條后路，明智地擺脫了個人英雄主義的主觀色彩，為中國的民營企業發展，樹立了一種悲壯的豐碑和希望的模式，也找到了一種可以演繹的獨立行為的方式。盡管這實際是另一種夢想——民營企業如何長大、如何建立財富的夢想。但他畢竟學會了擺脫自我感覺。四通靠著企業的行為，完成了一個個的歷史使命，段永基靠著企業的行為，實現了一個個人的目標。段永基和姜偉都是思想者，思想的結果，就是找同自我抗爭的真締。這種真締，是一種自我約束和默契。

　　企業的衰榮常常只有一步之遙。

　　世界強手，不相信中國企業家的眼淚

　　山東秦池酒廠，是由地方政府一手推舉的兩屆“標王”，這是一場企業行為與政府行為的巨大賭注，結果，兩敗俱傷。

　　1998年3月，經營廠長姬長孔卸任之前，給危機四伏的秦池留下了一句話：秦池是個瘸子。而社會更愿意把秦池視為“怪胎”。是屬于中國的典型案例。不少企業都是個瘸子。

　　在一連串的中國企業，特別是知名的民營企業倒下之后，我們可以找到各種各樣的方式“安撫受傷的心”，但一個嚴酷的現實是：世界強手，不相信中國企業家的眼淚。隨著中國的對外開放，“與我們共舞的狼”是越來越多，我們面臨的滄桑，也會越來越大。

　　面對世界，我們越來越感到我們存在的人格缺陷和軟弱，還有極大的民族狹隘心理和不寬容。由此，世界的強手更能乘虛而入。

　　1996年3月，長虹一夜間挑起了彩電業的大戰，所有規格彩電平均每臺降價8%-18%。1997年初，廣東高路華接過長虹降價大旗，展開更大程度的降價策略。1999年

　　4月，長虹再次挑起價格大戰，接著，創維老總黃宏生宣布：創維在全球范圍降價18%。同室操戈，打著“以民族昌盛為己任”的長虹舉起降價大旗，宗旨是為了“攘外

　　必先安內”。然而3年后的一份品牌市場占有率的調查表表明：松下彩電市場占有率12.62%，長虹21.72%;品牌認同率松下40%，長虹為35%。這一切無疑表明，長虹通

　　過價格大戰擠占的是兄弟企業的份額，根本未傷及國外企業，甚至為國外企業搶占中國市場鋪平道路掃除障礙，這是一種無以訴說的悲哀。

　　多少年來，我們渴望強大，渴望同世界平等地站在一起，但這更多的是夢想。

　　進入世界500強，是中國企業家夢想的圖騰。去年在上海召開的財富論壇，為中國企業家的夢想增添了新的色彩。如果從另一個角度解釋企業家的夢想，進入“500”強就是進入了財富的圣殿，企業家可以忽視現實的一切唯獨不能忽視夢想的一切。

　　直到現在，中國的企業界只能站在夢想的土地上崇尚“500”強。

　　進入500強，海爾的目標始終不渝。在張瑞敏看來，中國的企業要想生存，就必須要成為世界級、國際化的大集團。大，是國家綜合競爭力的體現。韓國大企業跌倒了，但爬起來的仍是大人。日本人對中國的企業進行了分析，就中國企業、行業競爭來說，10年內對日本構成不了威脅。為了推動海爾早日進入500強，國家經貿委甚至請了咨詢公司為海爾制定了時間表——其產值1995年是500強最后一名的1/19，1996年是1/16，1997年是1/12，1998年是1/4……

　　讓企業進入500強，也是中國等待已久的夢想。因為這個夢想，有了“五鶴齊飛”和“東聯石化集團”，也因為這個夢想，有了海爾、長虹、北大方正、寶鋼、華

　　山制藥、江南造船6家企業成為沖刺500強的先頭部隊。然而，中國無法樂觀：據官方研究報告表明：我國500家大企業銷售額總和不及美國通用汽車公司一家的銷售額。

　　這份報告無疑拉長了中國企業進入500強的戰線。

　　走出這個夢想，一位經濟學家有些憂悒地同記者探討：假若海爾、寶鋼進入500強還有10年或者更長的時間，這些企業還會那么輝煌的存在嗎?我無法走出中國企業

　　短命的宿命。

　　這不是可以得出結論的話題。中國企業太輕易趴下了。

　　站在現實的土壤上，我們無法逃避中國企業的命運。紅桃K集團董事局主席謝圣明將中國的民營企業和國有企業論為猴經虎道。這是中國兩種不體制企業的存在方式，

　　謝圣明認為：中國民營企業是一群猴子，充滿生機;中國國有企業是一群老虎，有的在沉睡，有的還在生病。

　　這一種企業存在的現象，面對全中國那么多游兵散勇的企業，盛衰的頻率將會隨著個性企業和企業家的產生，越來越多。

　　假若有一天，我們不再莫名其妙地迷戀500強和許多的夢想，不再輕易地被我們的失誤打得一蹶不振，不再孤獨地陶醉在個人英雄主義的色彩中，那么，我們也不

　　會輕易地掉眼淚——但中國企業離那個堅強的信心還會有多遠?!

　　至少現在，在中國企業羽毛未豐的時候，世界強手，是不會相信中國企業家的眼淚。他們將會以百倍的實力和攻勢，在我們周圍，構筑起更多的實力聯盟。這是中

　　國企業留在20世紀的遺憾，我們戰勝不了自己，也就更加無法戰勝別人。