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　　面對壓力，國內品牌必須做好三件事

　　面對這種無限擴大的行業壓力，謝邦榮為內資品牌支了三招。

　　第一，認認真真研究中國市場，認認真真按市場規律辦事。要非常務實地研究決定自己到底做多大的產業，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量?！拔铱茨闵狭耍瑪U大的產能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的?！敝袊降子卸啻蟮氖袌?，未來國際市場到底有多大，要研究透徹，能準確、認真地來給自己定位。比如從整機來說，你到底生產多少臺?不在量，而在質。就是說如何把工程機械的核心技術慢慢融入到制造領域，現在工程機械不但沒有差異化，同質化反而越來越嚴重。作為商品本來應該有所差別，才有助于健康競爭，現在這個差別都同質化了，幾乎是買一批零件，誰都能裝工程機械，如果真的把從求量到求質的問題解決了，不愁沒有自己的市場。

　　第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認認真真篩選用戶，針對龐大的用戶群體，如果不是你的用戶，你去搶是沒用的。其實各行各業，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個“劃分”不見得會丟人，市場劃分十幾年下來，優質的客戶基本上已經被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開始改，光強調代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過制造水平的逐步穩定來提升自己的客戶群。

　　第三，對代理商要加強債權風險防范措施的培訓，這個措施尤為重要，他是工程機械各家戰斗隊伍的后院，只有這個后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進。

　　行業危機呼喚更優質的服務

　　關于服務問題，表面上看不是難事，但要深入研究其實相當復雜。大家都在講要掌握核心技術，首先要確保產品質量過硬，什么叫產品質量，研究產品質量好壞的背后又是什么，那就是可靠性、耐用性，如果再繼續追問，它為什么可靠性好?耐用性好，這就不是代理商的問題，而涉及到制造商的問題。

　　謝邦榮把制造商分為專業化生產和一體化生產兩種?！耙惑w化生產帶來的產品肯定要更為優質，專業化生產則要略占下風。為什么?因為一體化生產，它是一個必須有自己的研發、自己的零配件、自己組裝成整機的過程。而專業化生產廠家是一條組裝流水線，所有的零部件靠配套組裝。這就已經讓代理商的服務水準有了一個分水嶺。你有零件才能去更好地做服務，你沒有零件你怎么能更好地做服務呢?比如現在很多國產及韓系設備，裝的是康明斯發動機，你整機實現銷售后服務可能做不下去，因為你的服務可能會被康明斯的代理搶走，這是很現實的話題。你服務的技術有康明斯代理店好嗎?你拿到康明斯零件肯定也沒有他們的零件便宜，另外一個最要命的是你沒有索賠的權利。比如康明斯的發動機出了問題，主機廠是康明斯最大的客戶，既然是客戶你就沒辦法索賠，你就必須要康明斯或者康明斯的代理來決定這是什么問題，可不可以索賠，這就決定了你服務水準的高低，最起碼會非常吃力。你的客戶急的要命，你卻不能決定，還要給廠家報告，廠家再和康明斯協商，康明斯再派人，這一整套環節下來，黃花菜都涼了。”

　　一體化生產帶來的結果，就是產品的高可靠性及耐用性，而且便于做服務。它有研發和技術，它就可以技術轉讓，它有零件，它就能自己做服務，而且制造商能決定給不給你索賠。到了后期，自己的零配件匹配好，產品轉型快。小松的設備好，就是因為零配件都很好匹配。比如有的品牌用的是康明斯的發動機或者濰柴的發動機，日韓或是德國的泵。拿川崎的泵來說，因為它非常專業，它就專門為那些不造泵的用戶去服務，讓你們同質化，是讓你配合它，不是它來配合你。發動機也是這個道理，像馬達跟泵的配合，怎么嚴防功率損失，一體化的制造商天天在研究，專業化的就很難在這個上面費心思，除非它一年用100萬臺發動機，發動機制造商才可能會專門為其生產一款發動機，如果訂購的量不大，它就不會做這個事情。如果代理商是賣一體化生產商的設備，在理論上他的服務一定比賣專業化生產商設備的代理商要做得好。謝邦榮強調說，鋼加集團挖掘機銷售業績好、服務做得好，其實都是表面現象，“我們就是做了一個組織的服務，比如我招人、買車、買工具，然后是培訓，我就做了這么個事。其實我們就好比能提供優質服務制度鏈條上的一顆螺絲釘而已?！?/P>

　　培養后市場的盈利增長點

　　去年底小松公司給南京鋼加制定了市場目標，謝邦榮卻主動申請對目標做了適當的調低。他說鋼加要想做到市場很高的份額并不難，比如拿首付款來說，以50萬劃條線，想擴大份額，首付降到40萬，乃至降到零首付，降低條件誰都會，關鍵是條件一旦降低，再想提升就難了，而且后續的債權管理壓力也很難收拾?！敖鼇泶砩痰拇黉N手段中，連寶馬、大奔都開始送了，那我是不是要給客戶送保時捷，這樣我們肯定玩不起，我今年只做2件事：貫徹好‘16字方針’和開好產品展示會。”

　　2012年新年伊始，謝邦榮給南京鋼加集團提出的16字方針是“現場第一，責權前移，推動創新，轉型創業”，拉開了南京鋼加由銷售型公司向服務型公司轉型的大幕。他還用了一個半月的時間親自給員工講課培訓。在第一季度中，光是服務帶動的配件銷售就達700多萬的利潤收入。謝邦榮拿“現場第一”來向記者舉例說，“現場第一”就是客戶在哪兒，銷售員就要到哪兒，見了客戶還不能光站著，要多問問客戶有什么需求，沒事兒打桶水幫客戶把設備洗干凈。而且銷售員必須每月和自己負責的客戶見面，請客戶吃飯公司都會報銷，“但是什么時候要能做到客戶請你吃飯，你的銷售肯定要比別人做的好，你的獎金也要比別人多得多。”

　　此外，謝邦榮還要求鋼加在2012年必須開好大型的產品展示會，而且開得越大越好。記者從這項工作提綱中看到，每場展示會舉辦地區不得低于900人參與。據說一開始有人反對，有的員工擔心那樣會有不少雜七雜八的人進來，謝邦榮卻告訴有這種擔心的員工，“能把不相關的人請來開會，也算是一種工作能力，你以為在馬路上拉幾個人家就愿意過來?”從2012年初到現在，鋼加在產品展示會上投入了600多萬，江蘇13個地市開了13場展示會，有的縣級市也開，已累計吸引了過萬人參與。

　　通過對“16字方針”和大型展示會的嚴格貫徹，鋼加致力于扭轉廣大用戶的固有認識，客戶會逐漸意識到，送奔馳寶馬其實還是由自己承擔而已。2012年前3個月尚看不出明顯的效果，從4月開始，鋼加的產品銷量已經明顯提升，特別是維修和零配件的銷量更是猛增。代理商企業要長期發展，必須借助信用手段并做好債權管理，南京鋼加工程機械集團作為發展成熟的代理商企業，引進外資建立了江蘇金信誠投資擔保咨詢有限公司，同時又率先成立了江蘇永高融資租賃有限公司，讓整個集團的組織和機構框架更健全，在江蘇永高利用信用手段增強鋼加銷售能力的同時，金信誠公司則完全按照科學的債權管理法則開展工作，二者有張有弛，珠聯合璧。謝邦榮自己說，“如果金信誠審核未通過的客戶，就算我自己的簽字也不好使。”正是這種“恪守法則”讓鋼加將債權風險都駕馭在一個非常安全的范圍內，記者也隱約窺見了謝邦榮和鋼加集團在市場風浪面前毅然能泰然自若的些許緣由。

　　關于人人都相當關注的今年市場走勢問題，謝邦榮自己的判斷是前低后高，他說如果把2011年總量中前幾個月的虛數拿掉，2012年市場跟去年應該基本持平，或者說略下降5%-8%。他說今年市場即便再不好，負增長也不會超過10%。所以只要行業中的制造商、代理商乃至廣大用戶，都能認認真真研究市場、按照市場規律做事，扎扎實實地努力，一步一步來攻克難關，行業朝氣蓬勃的明天總會到來。

　　鏈接： 南京鋼加工程機械實業有限公司成立于1996年，注冊資金5000萬元，員工人數1200余人。為了適應市場及自身發展的需求，于2003年在原有鋼加實業有限公司的基礎上成立了南京鋼加工程機械集團，現有6大管理本部，下屬有28個二級分支機構，分布于江蘇、上海、新疆、日本、香港、深圳等地。 公司是世界著名的日本小松的小松中國的江蘇、新疆代理公司，集整機銷售、技術服務、零配件供應、大修、培訓為一體，又是山推股份、中國龍工、康明斯等國內外知名品牌工程機械江蘇總代理。南京鋼加工程機械集團被江蘇省總工會評為“模范職工之家”。 作為企業帶頭人的謝邦榮董事長也得到了社會各界的充分肯定和高度評價，被推選為南京市第11屆、第12屆政協委員，南京市僑聯常委，南京市工商聯執行委員等。