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　　汗滴從我的額頭上流淌下來。

　　我站在一群身穿制服、頭戴頭盔的工人中間。7月份的湖南長沙，已經有了酷暑難耐的感覺。

　　一位工人走過來沖我打招呼。回頭一看，一輛物料車停在我們身后。這里是混凝土泵車總裝線，一共有12個工位，每個工位設計的生產節拍為60分鐘。生產線上方的液晶顯示屏上，顯示著每一個工位的生產狀態和負責人，一個紅色的圓點意味著有人碰到了麻煩。再往前走，棕櫚樹、綠植和噴泉出現在眼前。抬頭，還能看到天上飄過的白云。如果不是裝配線上傳來的噪音，你很難在這里找到“重工”的感覺。是的，這里是三一重工位于長沙工業園的18號廠房，也是亞洲最大的數字化廠房。它的生產模式仿效的是豐田的精益制造模式。

　　與18號廠房相比，三一重工總裁向文波的辦公室可以用幽靜來形容。為了接受記者的采訪，他搭早班飛機從上海回到長沙，桌子上有不少等著他處理的文件。他穿著一件質地普通的白色短袖襯衫，和他10億美元的身價相去甚遠。

　　“三一這18年的時間從零開始，到中國第一、世界第六，最根本的原因就是創新，就是綜合競爭力。”好在向文波對創新這個話題信手拈來。

　　“從源頭上，我們創新的基因和創業者的素質有關系，大家覺得要做別人做不了的事情，才有市場機會和很高的利潤。這種理念傳承下來就成了三一基本的經營理念。”向文波所說的別人做不了的事情，就是替代進口產品。當時，占據中國市場的主要是德國和日本的產品，他們的設備排量和出口壓力比較小，不能適應中國大體量建筑物和摩天高樓的需要。“行業特點和客戶需要，把三一逼上了一條必須靠創新去尋求發展機會的道路。”向文波說。

　　多年前，湖南省公安廳的一個工程項目上，施工方要把混凝土打到一百多米高的地方，三一重工的混凝土泵機因為壓力小，連續換了6臺，怎么也打不上去。向文波說：“我們的人都不敢去工地了。因為用戶很氣憤。”混凝土打不上去，工地基本上處于癱瘓狀態。“幾百號人根本無事可干”。

　　對施工企業來講，每遲一天交付，意味著高額罰款。這件事最終逼著三一去研制更高壓力的混凝土拖泵。“技術創新高于一切，至少在我們這個行業是這樣的。”向文波說：“你不能拿出有競爭力的產品，那不是多與少的問題，是生與死的問題。”

　　在20世紀80年代，靠模仿甚至抄襲進口產品占領市場，大有人在，但是，三一重工的做法完全不同。三一重工的第一代產品、也是現在的核心產品混凝土拖泵，就是最好的例子。

　　混凝土拖泵的核心元件是集流閥組。1995年，三一重工董事長梁穩根請來液壓專家易小剛，后者在三一當時唯一的一臺計算機上開展技術攻堅。在研究日本石川島株式會社的集流閥組的時候，易小剛發現所有的液壓元件全是專用產品，只有石川島自己能生產。易小剛堅決地說：“必須拋棄它，忘記它，從零開始設計這個集流閥組。”易小剛現在是三一重工的執行總裁。

　　一個月之后，一個工作原理與石川島的產品完全不同的集流閥組設計出來了。1995年底，型號為60A的三一混凝土拖泵調試下線。當時，一臺60A的售價在50萬元左右，三一可從中獲取50%的毛利。1998年，三一重工憑借拖泵產品年收入超過2億元，打破了由德國普茨邁斯特占主導地位的局面。今年4月份，三一重工以3.24億歐元完成了對普茨邁斯特的收購。

　　旋挖鉆機是專打土層的樁工機械，即便國際頂尖的旋挖鉆機也不敢涉足硬巖層，因為鉆桿無法承受硬巖層所帶來的沖擊力。但是三一重工北京樁機的研發人員卻意識到，在地質復雜、山區分布面積較廣的中國，如果旋挖鉆機不能打巖石，樁基礎施工將受到極大限制。在兩年多的時間里，三一采用與眾不同的技術方案，將旋挖鉆機的施工范圍從土層、沙層逐步擴大到地質較硬的泥巖層、花崗巖層、砂巖層和灰巖層，最終將鉆桿打進了硬巖層。“你要做得比別人好，就必須有你自己的賣點，除了創新，沒有別的辦法。除了創新，根本沒有別的機會。”向文波說。

　　在中國市場上，曾經出現過30米以上臂架泵車全部是國外品牌的現象。“臂架長一米，簡直比劉翔從13秒跑進12秒還難。”三一重工買來進口鋼材、進口焊條，經過反復設計、運算與測試后，37米泵車面世，這是中國首臺擁有自主知識產權的長臂架泵車。當時，一套進口臂架的價格是130萬元，而三一每套的成本僅為30萬元。“創新有風險，但是在我們這個行業，我個人覺得更大的是收益。”在收獲利潤的同時，三一重工把臂架的長度繼續往天空伸展，48米、66米、一直到現在的86米。

　　“創新很難以利潤來衡量。”向文波說：“很難去計算它花了多少錢，也沒有一個模板去計算它要經歷一個什么樣的過程，但是管理創新、組織創新、技術創新，它們加起來就是你的整體競爭力和盈利能力。”三一重工研發投入大概占銷售額的5%~7%，而世界一流的工程機械企業也不到4%的水平。

　　三一重工每個門類的產品，不管是履帶起重機、混凝土機械還是樁工機械，都有完整的產品線。收購德國的普茨邁斯特之后，董事長梁穩根也提出要把“大象的產品線拉長”。“就像開便利店，如果你的商店里只有賺錢的東西，客戶有可能不到你這里來。工程機械行業也是這個道理。”向文波說：“如果說客戶要的東西你都有，那么相對來講，你就有更多的辦法去留住客戶。對自己也有好處。”

　　醫院和工程機械一點兒都沾不上邊兒，三一重工卻想到了將醫院對病人的護理機制引進到工程機械領域。工程機械設備“要么是挖泥巴，要么就是破石頭”，工況非常惡劣。“世界上再好的產品也經常會出問題。”對客戶來說，一旦出現問題，不僅意味著巨大的經濟損失還會影響工程質量。比如高速公路的鋼構里面需要打混凝土，如果出現停頓，整個鋼構就得報廢。三一重工的做法是，根據客戶的情況，開展一級、二級和特級等分級服務標準，相當于病人的一級、二級和特級護理。用董事長梁穩根的話說：“我們要用偏執的態度，窮盡一切手段，將服務做到無以復加的地步。”

　　除了像照顧病人一樣照顧客戶，三一重工還把汽車行業的服務標準引入到工程機械領域，2006年，三一重工設立了第一家6S店，定期為客戶提供檢查、保養和維護。“客戶不可能從遙遠的新疆到我們工廠來，你也應該像人一樣的經常去檢查，不能等身體已經不行了再去治。”目前，三一已在全國建立了14家省級“6S中心”。

　　在三一重工的員工考核標準里，員工得到一面錦旗或者一封表揚信，都有相應的獎勵金額。“我們的售后服務人員，給他發多少獎金不是我們說了算，是客戶說了算。”向文波說。

　　去年，三一集團的銷售額已經達到802億元，其中上市公司三一重工的年營業收入是507億元。一般來說，如此規模的企業很難保持創業階段對客戶的熱情和關注。在三一，卻一直堅持一個制度叫“高層督辦”。 每周，董事長梁穩根主持全球視頻會議，對上一周的服務情況做出評價，三一集團所有事業部及分公司的總經理，以及質量、服務、人事等職能部門負責人都要參加。向文波負責督辦的是沈陽地區，“每個月我都要去一趟。”

　　客戶會直接參與三一的產品創新。“他們在一線，每天都使用這個東西，最了解我們的優點和缺點，而且他們知道需要什么東西。”每一次制定產品的開發計劃，三一會把操作手、代理商和工程技術人員組成一個團隊，對產品和技術進行評估，然后共同制定整改計劃。整改完成之后，參加的驗收不是三一自己的工程師，而是代理商和客戶。“在我們這個行業，很少有人像三一這樣做的。”

　　客戶有種種想法，但未必都是可以實現的，未必是可執行的，所以，“一定要經過篩選”。三一的全部產品每一年都有整改計劃，而且是不斷循環的。做完這個計劃，第二年就會提出新的計劃。除了整改計劃，三一還有里程碑式的研發計劃。所謂里程碑式的研發計劃，“是非常超前的研發計劃，不是小打小鬧的，有絕對優勢。”每一個事業部都有自己的里程碑式產品計劃。三一集團的5.7萬余名員工中有7,000多名研發人員，

　　“創新意味著成本和風險。”向文波說：“國家要更多地鼓勵創新。創新成果要給予尊重和保護。如果創新的成果得不到保護，別人可以無償地使用你的研發成果，那么對創新來講，就是致命的傷害。”