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　　2012年8月10日，中聯重科益陽產業園項目簽約，中聯重科宣布其占地21萬平方米的再制造中心同主營配件的中旺公司、全球培訓基地一起落戶益陽高新區。

　　中聯重科董事長詹純新在儀式現場稱，新建立完善的供應鏈、再制造和人才培訓體系是成為世界級裝備制造企業的必然條件，也是中聯重科全球化布局的重要一環，益陽產業園項目的簽約，標志著公司正在加速突破。

　　從并購戰略、融資租賃到再制造，中聯重科都在全力跟進卡特彼勒這樣國際優秀同行的步伐。業內人士認為，再制造中心，不但是中聯重科全球化戰略的組成部分，也是中聯重科建立全球避險機制的重要組成部分。

　　從2009年底拿到工程機械首批再制造牌照到如今大力推進，中聯重科的此舉，再度展示其領先一步的風險意識。

　　外界往往津津樂道中聯重科的科技創新能力、嫻熟的并購技巧，其實，無時不在的憂患意識和全面的風險管控能力，在中聯重科20年間從借款50萬元起家到成長為一家全球工程機械前7強企業的過程中起到了不可替代的作用，是中聯重科成功的另一張重要底牌。

　　中聯重科副總裁孫昌軍認為，在遭遇經濟下行周期時，公司是否具有全面的風險管理文化和內控能力尤為重要，而這種文化和能力需要長期的培育，“臨時抱佛腳”是難以見效的。

　　一線部門

　　中國人民大學法學院劉俊海教授在了解中聯重科的風險管控體系后曾評價說，與眾多公司法務部都是邊緣部門，甚至一些金融機構的法務部門也處于二線崗位不同，中聯重科的風險管理部門就是一線業務部門，就是核心機構。他并由此感嘆，“有什么樣的老總就有什么樣的風險管理文化”。

　　在中聯重科看來，風險伴隨公司的成長而放大，控制風險的力度和把控風險的能力也需要同步成長。因此風險管理的重要性同財務控制、人力資源管理相提并論，并將其寫入《中聯憲章》。

　　孫昌軍說，中聯重科高層很早就有風險管理的意識，這從他2005年從湖南大學法學院副院長轉型加盟中聯重科管理團隊就可見證。

　　中聯重科風險管理部辦公室主任高德輝介紹，公司2005年前就成立了直屬的法務室，由于公司的快速發展，機構和隊伍不斷進行變革調整：2006年成立法務部，2007年出臺《風險管理防范大綱》，2008年法務部升級成為風險管理部，現在已經是一支由400余名貸審員、風控專員和律師組成的風險管理隊伍了。

　　他介紹說，成立之初，法務部主要從事法律風險控制，屬于最后一道環節。2008年經流程再造后，職能由法律風險擴展到全面風險管理。隊伍擴大，人員集中在分、子公司等經營單元，管理前移，確保總部政策在各分、子公司得到有效執行。

　　同時分工也越來越細，建立起法律事務室、危機處理室、信用銷售風險管理室等，今年又成立了經營風險監管部，事前防范、事中化解、事后補救，體現出專業化、精細化的特點。

　　中聯重科成立了龐大的內控體系，由公司高管擔任公司內控委員會的領導。風險管理也寫入《中聯憲章》，制度體系日趨完善，總部有關風險管理的一般性指導規定達400多條。

　　孫昌軍認為，對企業來講，風險與收益往往相互矛盾，高收益必然帶來高風險，正確處理好業務發展和公司風險承受能力之間的關系，在風險可控、使企業的利益最大化的同時，實現風險程度和風險控制成本最小化是風險管理部門的職責。

　　有為才能有位，只有主動參與，主動融入經營團隊，起好“化學反應”，才能體現風險管理部門的價值和重要性，這或許是中聯重科的風險管理部門有別于一般企業的原因。

　　駕馭風險之韁

　　不但從一家科研院所成功轉型為產業化公司，還順利實現了A+H股上市，并在國際化的道路上銜枚疾進。都說并購風險大失敗率高，但中聯重科并購一家成功一家，樹立了業界稱道的“中聯重科模式”。

　　中聯重科的成功，固然受益于中國的城市化進程，但其高超的風險駕馭能力同樣不可忽視。

　　孫昌軍說，一般人的理解，搞風險管理就是拉緊韁繩，降低風險。其實這種觀點有失偏頗，企業經營沒有風險就沒有收益，不能因為害怕風險就自縛手腳，談風險色變，“被風險的風險”也是要提防的風險。

　　他認為優秀的風險管理者應該像一個高明的騎手，收放自如，既能策馬飛奔又不會被掀下馬背。

　　都說跨國并購有風險，成功率不到三成，但中聯重科2008年金融危機期間收購意大利CIFA，如今已整合成功，大幅提升了其的混凝土機械競爭力。

　　說信用銷售風險大，但中聯重科融資租賃業務開展以來，貢獻非常大，通過融資租賃模式達成的銷售，對公司利潤的貢獻率不斷提升。

　　孫昌軍表示，廠商金融等信用銷售模式，是有力的促銷工具，利潤的重要來源，全球化的助推器，也是并購整合的手段，還有利于對沖經濟周期。“同行跨國巨頭，都采用信用銷售，如果我們害怕風險不敢嘗試，怎么去參與全球競爭?”

　　但孫昌軍同時也表示，如同一個高明的騎手是依靠不斷訓練出來的一樣，企業對待風險也不能盲目自信，需要加強學習研究，建章立制，培養團隊，形成全員風險意識和良好風險管理文化。

　　平時不磨刀，不重視風險管理，遇到經濟下行時期再臨時抱佛腳，只會心中無數，風聲鶴唳草木皆兵，風險往往容易爆發。

　　他介紹，中聯重科在獲取收益的同時也設法防范風險。如收購CIFA采用跟弘毅、高盛、曼達林基金等PE聯合收購，分攤風險。在海外業務開拓中注重和全球最優秀的一些律師事務所合作，學習他們的經驗為己所用。重視知識產權的保護，在全球范圍內廣泛注冊商標和申請專利。重視法務人才的培養，還專門成立律師事務所來解決法務律師的晉升通道和后顧之憂。

　　針對融資租賃的風險防范，中聯重科更是形成了一套全流程可控的專門體系，將設備所有權和抵押權作為最核心的風險控制手段，在貸審、簽約、交貨等多個環節進行把關。

　　除了國際上通用的程序，他們還根據中國國情，將租賃方的家庭幸福情況等都列入調查評估范圍。

　　而通過GPS信息系統，不但能實時掌握設備的使用狀況，也和客戶實現了“可視”的溝通，減少了雙方誤判。

　　孫昌軍說，中聯重科的融資租賃，壞賬率非常低，完全在可控范圍。

　　成功處理哈薩克斯坦塔機仲裁案，率先贏下國內企業的國際仲裁;四年奪回海外6國被搶注的10件商標;幫助實施多項并購，順利完成H股融資和赴美發債。風控部門在中聯重科的發展中起到了重要的作用，也體現了風險管理的價值。

　　中聯重科也因此三次獲評中國上市公司風險管理金盾獎。劉俊海教授說，“中聯重科的風險管理讓他感到振奮”。