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2002年，柳工樹立了“899”的豐碑，王曉華董事長提出了“建設開放的、國際化的柳工”的宏偉目標。十年過去，公司的國際化業務取得翻天覆地的成就，而伴隨著國際化業務的發展，公司的組織與人才國際化的發展也取得了長足進步。

早在2002年前后，除了高層領導之外，柳工人對國際化的認識幾乎只是停留在對柳工進出口公司中出口業務的認識，對國際化人才的理解和認識也只是停留在是否具有外語溝通能力上。當時作為公司國際化業務先鋒的進出口公司，真正能熟練用外語進行業務溝通的不到10人。甚至直到2005年，全公司能熟練用外語進行業務溝通的也不到50人。2005年召開的國際經銷商年會，現場英語翻譯都是從公司外部請來的……然而，這一切并不能阻止柳工人對國際化的追求，也不能澆滅柳工對國際化人才隊伍建設的熱情：從2003年12月起，公司引進了第一位全職的外籍員工———曾任克拉克（比利時）公司橋箱廠經理的比利時籍專家萬戈文先生。他也是迄今為止為柳工服務年限最長的外籍員工（直到2011年12月，因身體的原因公司才與他終止了雇傭合同）。到目前為止，公司有來自美國、英國、澳大利亞、比利時、波蘭、荷蘭、加拿大、印度、巴西等10多個國家和地區的外籍員工1400多人（含柳工波蘭、柳工印度本地的員工），占員工總人數的10%。長期或中短期在柳州總部工作的中高級外籍經理，包括副總裁閉同葆、中央研究院試驗總監愛德華、卓越制造中心工廠研究所所長約翰、品牌公關部部長史黛西等10多人，覆蓋研發、制造、營銷、品牌管理等多個領域。在公司內部能用外語開展工作的員工也近1000人。員工出國再也不是稀有的、榮譽性質的機會，而純粹就是正常的差旅活動。

然而，柳工國際化人才隊伍建設的目標并不是狹隘地著眼于有多少外籍員工、有多少人能講英語、有多少人出過國，而是指應具備以下素質的人才：具有寬廣的國際化視野和強烈的創新意識；熟悉掌握本專業的國際化知識；熟悉掌握國際慣例；較強的跨文化溝通能力；獨立的國際活動能力；較強的運用和處理信息的能力；且必須具備較高的政治思想素質和健康的心理素質，能經受多元文化的沖擊，在開展國際性業務中體現出較高職業素養。

在過去的十年時間里，盡管在人才國際化的建設上仍處于探索階段，但是公司在圍繞人才規劃的國際化、人才流動和管理的國際化、人才素質的國際化、人才培養發展的國際化以及人才評價的國際化等方面開展了大量的工作，也取得了長足的進步，有力地支撐著國際化柳工的發展。

人才規劃的國際化。2005年，公司在“十一五”的人才建設規劃體系中確定了“提高員工滿意度，控制員工總量，促進人才合理流動”作為當時的人力資源工作目標，并以“優化職能結構，優化學歷結構，優化中基層管理人員知識結構，優化中基層管理人員年齡結構”作為主要的工作舉措。2010年，公司在世界最知名的咨詢公司——麥肯錫指導下，再次完成了“十二五”戰略規劃的梳理，同時在隨之完成的人力資源規劃中，明確了“（吸引和培養）20多位具備國際視野的‘總經理式’的高管，20多位產品經理式的人才，100多位具有專家級專業知識的中層經理，海外人才占比大于10%”這樣的人才規劃目標。公司的國際化人才隊伍建設正是在這些規劃的指引下不斷推進。

人才流動和管理的國際化。在公司業務國際化伊始，國際化人才的流動和布局主要是原進出口公司對外開展業務和外派到海外辦事處工作的單向公司方式。2002年之前，對人才的補充基本上是以對從校園招聘進來的新人進行培養為主，連社會招聘都沒有過。2002年5月份，公司開始進行第一次大規模社會招聘。從此以后，每年都進行各種形式的招聘活動，包括借助獵頭公司物色高端人才。人才的流動和派遣也涵蓋了有從國內派駐海外工作，有從海外招聘外籍和外籍華人到中國工作，有從海外公司直接招聘本地國籍員工，也有從第三國招聘外籍人員到海外公司工作。在崗位安排上，有正職是外籍經理、副職是中國籍經理的，也有相反的。

人才素質的國際化。國際化人才的衡量標準并不是能否講外語、是否出過國、是否是外籍員工，而是視野、思維模式、專業知識、國際業務規則掌握能力、跨文化溝通能力和良好的職業素養。在實際工作中，有的部門領導和員工，外語能力并非很好，但并不影響其推進國際化的能力。在這其中有兩個比較典型的例子：一是裝載機事業部總裝廠、結構件廠等派到印度推進生產工作的一線工人，盡管他們的外語能力并不強，有的出去之前甚至只是從ABC開始簡單培訓，但憑他們的專業能力和敬業精神，并不影響他們在印度開展工作。二是信息技術部在全球推進SAP工作。盡管推進SAP的專業人員很多原來都沒有出過國，但也并沒有影響他們在印度和歐洲公司推進SAP系統的試點實施工作。當然，有良好的外語溝通能力，將會使溝通的效率更高。但是，在開展工作和考慮問題時，是否將全球的業務納入自己的視野來考慮則顯得更為重要。

人才培養發展的國際化。對專業人才、技能人才和經營管理人才等三支隊伍的培養，一直是公司持續投入和關注的工作。在過去的十年里，第一持續不斷與國內外知名院校合作進行人才培養，如與華中科技大學、吉林大學、重慶大學、浙江大學等聯合在公司內舉辦工程碩士班，選送優秀的員工參加學習。第二，也選送優秀的經理人員到海外留學，如到英國桑德蘭大學、美國中央華盛頓大學攻讀研究生。第三，通過與院校合作“產學研”項目培養人才，如與吉林大學通過變矩器開發項目聯合培養博士。第四，通過博士后工作站培養人才。第五，依據公司自己制定的《技術專家評定及管理辦法》和《技能專家評定及管理辦法》，為員工的職業發展拓寬了通道。此外，公司初步建立的以繼任者計劃為中心、以人才盤點為主要表現形式、以柳工國際管理學院為平臺的人才培養和發展體系，也將是未來國際化人才培養和發展的重要途徑之一。

人才評價的國際化。為了做好對人才的評價，首先得建立能力模型和勝任力模型。2008年，公司在國際知名公司———美世咨詢公司的指導下，建立了用于人才評價的“八項核心能力”和“八項領導力能力”標準。結合這些標準，公司也先后采取了360°評價、PDP測評、Birkman評價、16PF、九型人格等工具對人才進行測評，為人才的選拔和評價提供一種相對科學的輔助工具。在人才的評價工作中，最核心的評價還是績效評價。從2006年開始，公司就實施一種基于平衡積分卡模式和理念的績效管理考核辦法。這些評價工具和方法的應用，為國際化人才的評價提供相對科學的依據。

人是生產力中最積極的因素。在建設“開放的、國際化的柳工”思想指導下，在過去的十年里，公司各方面的業務取得令人矚目的成就。公司要成就百年老店的輝煌，成就工程機械行業世界級企業的愿景，人才隊伍的不斷國際化將是柳工國際化的重要基石。