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　　以人性化并購鑄就“中聯模式”

　　在企業優化配置資源方面，詹純新認為：“一個企業能否在未來競爭中取得領先地位，取決于其全球資源優化配置的能力，尤其是在當前經濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調動一切積極力量，通過共享資源、優勢互補、在資本、技術、市場等方面有效合作并付諸更為積極的行動。”

　　目前，中聯重科共經歷了如下9次跨地域、跨國界的并購整合。2001年11月，中聯重科整體收購英國保路捷公司;2002年12月，中聯重科兼并老牌國有企業湖南機床廠;2003年8月，中聯重科完成了浦沅的重組;2004年4月，中聯重科收購中標實業;2008年，中聯重科又連續并購了陜西黃河工程機械集團、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠液壓公司等5家企業。

　　在尋找重組并購對象的過程中，中聯集團將突出主業作為一條基本的評判標準，重組并購的對象必須是工程機械產業，或者是其補充、延伸，或有利于主業的發展。湖南機床廠、浦沅集團、浦沅有限、英國保路捷等，這些企業既與工程機械產業緊密相關，在產品上又沒有簡單的重復，收購后很快就融為一體。被并購的企業進入中聯后，不僅在發展的時間和空間上都沒有出現斷檔，而且以此為起點開始加速發展。中聯在重組并購前期特別重視相關各方的溝通，設計方案時充分考慮雙方企業、員工、政府、社會等多方利益，以取得政府、被并購企業及其員工、本企業多贏的局面，從而贏得各方支持。

　　與其他兼并者截然不同的是，中聯兼并企業有個非常人性化的特點，就是不換被兼并企業的領導，原來的“一把手”還是“一把手”。這種做法對重組并購的推進起到了積極的作用：一是因為原企業領導班子對自身企業的整體情況很了解，能相對容易地在改革改制的同時兼顧好生產經營。二是原企業領導班子由于也是該企業員工，不易激化員工的抵制情緒。員工相對容易接受這種大的變革。三是在變革中善用原班子成員做工作，不至于讓他們產生太大失落感，反而能讓其進一步發揮在群眾威信、人員熟悉程度等方面的優勢，主動為重組并購工作出謀劃策，成為推動工作的重要力量。“不變”的管理團隊成為企業實現“變”的強有力保證。正是因為這個原有的班底，強有力地保證了企業生產經營等各項工作，使改制、全員身份置換、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩運行，順利完成。

　　通過上述并購，中聯重科摸索出了以文化和價值觀的認同為基礎，以無形資產激活有形資產，運用強大的吸收轉化創新能力，有效推進與被并購企業在制造體系、渠道、品牌以及文化等方面的遞進融合，積極導入全球領先的經營模式——“中聯模式”。

　　在并購CIFA時，詹純新立下目標：“要做到世界工程機械前十強”。4年后，在全球工程機械制造商排行榜上，中聯重科躍居第6位，成為中國工程機械制造業的世界標簽。2011年11月，中聯重科榮膺2011年度“最具全球競爭力中國公司”獎項，成為中國企業積極融入全球市場的表率。詹純新表示，國際化是建設世界級工程機械企業的必經之路，而并購無疑是一條捷徑。中聯模式不僅是中聯重科的并購方法論，更是中國工程機械行業的財富與經驗。

　　以多用專家獨董優化董事會機制

　　“我們需要的是有高度、有遠見的董事會團隊，能夠跳到中聯外部來看中聯。所以我們一開始就希望，獨立董事能多于股東董事，而且董事整體的人數希望少些，因為人數少有助于董事會更有效率。” 這是詹純新通過“外腦”優化董事會治理機制的鮮明態度。

　　每個成功的上市公司背后都有一個成功的董事會。一家上市公司的董事會結構是否健全，公司治理是否嚴謹，戰略制定能否有效執行，都會對其業績產生巨大影響。正是按照詹純新利用“外腦”優化董事會治理機制的構想，《中聯重科董事會議事規則》第五條規定：“董事可以兼任公司高級管理人員，但兼任公司高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2?！敝新撝乜谱?000年上市以來，高度重視法人治理結構建設，建立了獨立的專家型董事會，七名董事會成員中獨立董事為四人，占比超過半數，董事會各專業委員會也都以獨立董事占絕大多數。與不少上市公司的“花瓶”式獨立董事截然不同的是，中聯重科董事會的外部董事不是擺設，而是在真正履職，且其外部董事的出勤率極高，積極參加每場股東大會及董事會。中聯重科董事會之所以能吸引優秀的專家型獨立董事介入，一是靠中聯重科自身的影響，二是靠前屆的獨立董事的口碑。

　　據中聯重科董秘申柯介紹，如今中聯重科董事會的幾個委員會都運行得不錯，尤其是審計委員會運行得很到位。中聯重科董事會的審計委員會沒有執行董事，都是由非執行董事或者獨立董事所組成的。公司在制度架構上就是這么設計的，為什么在這個治理結構里面要有三個普通董事、四個獨立董事，而且獨立董事聘用的都是各個領域里的專家，因為公司的治理結構是個開放結構，不是一個人誰說了算的結構，如果獨立董事意見高度一致的時候就是獨立董事說了算，投票結果就是這樣的，因而普通董事有什么事想“沖關”，是“沖”不過去的。正是這樣，企業的戰略上排除了謀私利的問題，就只能是謀求正確的決策。比如，中聯重科有一點數據上的問題或外面的傳言，涉及企業經營質量的，如果不能在董事會上解釋清楚，那有關議題就“暫緩”。

　　中聯重科董事會的外部董事對于公司中報和年報等報表的嚴格審核給公司董秘申柯留下非常深刻的印象。據申柯介紹，每次的公司定期報表(主要是中報和年報)，審計委員會至少要通過兩次會議進行審核：第一次是審計機構進場的時候，提出此次審計工作中的重點、計劃及獨立董事對審計的要求;第二次就是在正式開董事會之前，審計委員會對公司的定期報告進行審議，此次會議，公司財務線、風控線、經濟責任委員會的老總以及審計部長等有關負責人必須現場回答委員的問題，每當此時一些條線負責人都有“如履薄冰”的感覺。然后，由身為財務專家的獨立董事在董事會上對財務報告要發表意見，其他獨立董事基本是以此專家的意見為準，因為他更專業。因此，中聯重科的財務分析報告，開董事會之前往往要先發給身為財務專家的獨立董事審閱，如果發現有什么問題，他會在會上直言不諱指出來，并讓有關負責人對質疑作答。在中聯重科，甚至連財務分析報告的格式都是按獨立董事的要求做的，由此可見該公司對獨立董事意見的尊重程度。

　　中聯重科董事會的這種優良治理機制為公司高效科學的決策提供了有力的保障，確保了企業長遠健康發展，并給股東持續創造了良好的價值回報。上市12年來，已累計為股東現金分紅約為48.51億元，是上市時募集資金6.37億元的7.62倍。連續三年蟬聯“中國主板上市公司最佳董事會”，說明了社會各界對公司治理結構的高度認可。

　　“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。二十年來，作為學者型企業家的詹純新帶領中聯重科一班人一直堅守“思想構筑未來”的經營理念，用“品味”不凡的種種方略及全球領先的經營模式，真正實現了“增長的品質”。