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　　內(nèi)涵三式

　　所謂內(nèi)涵式增長，在馮躍看來可以先從商務、物流、信息化的精細化管理提升上入手。

　　2012年馮躍率先對商務體系進行了機構(gòu)調(diào)整，“先從商務部分入手是因為在我們采購成本占到了銷售成本90%的情況下，如商務部分不能有效地進行管理，僅僅靠財務推動的改革最終經(jīng)營效果是不會達到預期目標的。”

　　經(jīng)過努力，馮躍推動完成并發(fā)布實施如《采購合同管理制度》、《新品廠家開發(fā)試制作業(yè)流程》、《商務物流中心付款審批流程》，編制付款填報模塊、修改會審供應商考察相關附表，完成了試制審批流程的更改及宣貫、合格供應商名錄的整理及簽批等等一系列基于流程改造的工作。同時還完成外協(xié)外購供應商的分類和清理，外協(xié)供應鏈的規(guī)劃方案制定。供應鏈的梳理為山河智能的精細化管理帶來了實質(zhì)的進展，“我們有供應鏈委員會，還有供應商管理小組等等，此類對供應商進行類似績效考核的一種細致的考核，這些看起來都不太起眼，但是對公司的精細化管理卻帶來了實質(zhì)性的推動。”馮躍相信這種改變帶來的價值更為持久。

　　在物流的管控上，馮躍也做了很多大膽的嘗試。為完善公司物流管理體系，建立基本覆蓋所有物流業(yè)務的制度化、流程化的作業(yè)規(guī)范，馮躍帶領團隊先后發(fā)布和修訂了《倉庫管理規(guī)定》、《集團公司盤點管理制度》和《集團公司庫存管理制度》、《采購入庫管理制度》、《生產(chǎn)物料出庫管理制度》、《售后配件調(diào)撥、發(fā)貨管理制度》、《配件入庫管理制度》、《產(chǎn)成品入庫管理制度》、《產(chǎn)成品出庫管理制度》、《庫存不良品管理制度》共10個制度，并根據(jù)公司組織架構(gòu)的調(diào)整對制度進行兩次修訂。如今山河智能在所有接收倉庫中均試行直送線物流模式，改變以前配送和倉管分離的管理模式，有效降低了庫存，推進了管理的提升;對各倉庫進行了定員定崗，每種物料落實責任人，通過不斷優(yōu)化，倉庫人員大幅度減少，工作質(zhì)量比以前有所提升;在倉庫的改善、培訓、人員優(yōu)化上也取得了不小成效，這樣一來山河智能各倉庫賬實準確率一直保持100%，售后發(fā)貨及時率也達到99%，庫房窗戶和貨架干凈衛(wèi)生。

　　如果說理順商務流程和完善物流、庫存能夠帶來直接看得到的成本下降的話，那么信息化的建設則是需要經(jīng)歷“先投入再產(chǎn)出”的過程，對于冬眠期的山河智能是否肯冒這個風險呢?馮躍采取了更務實的策略，“我們的信息化支出和其他同行不太一樣，我們自己有一支信息化團隊，對行業(yè)內(nèi)外信息化發(fā)展趨勢把握較好，不貪大求全，所以在這方面的支出比較理性;建立以自我主導為主的信息化研發(fā)團隊，還有一個好處就是了解公司產(chǎn)品和運營，保證了不同系統(tǒng)和系統(tǒng)之間連接比較好，不會產(chǎn)生信息孤島。目前我們的信息系統(tǒng)可以延伸到供應商那里;我們現(xiàn)在還有代理商管理系統(tǒng)，給代理商免費提供系統(tǒng)供其使用，這樣我們就可以掌握代理商的出貨和回款情況，信息比較及時、對稱。”

　　按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推進以ERP為核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多維信息化的建設和應用，實行現(xiàn)場實施、用戶評估的方式，系統(tǒng)應用已初步覆蓋集團研產(chǎn)、供、銷的各個業(yè)務環(huán)節(jié)。同時落實信息化深化應用，基本實現(xiàn)對關鍵業(yè)務流程的監(jiān)督、管控及抽樣分析，為后期持續(xù)細化應用奠定了較好基礎，如管理決策的BI系統(tǒng)。通過這一系列組合拳，不但節(jié)約了近千萬元的軟件和實施費用，也培養(yǎng)了一大批自己的ERP人才;同時自主實施不僅節(jié)省了大量的項目實施費用，而且梳理了集團內(nèi)大量的業(yè)務流程作業(yè)指導書文檔，通過規(guī)范化管理開始產(chǎn)生管理效益。

　　精益財務

　　在財務管理上，馮躍主張進行集團大財務體系制度建設，他說，“前幾年工程機械行業(yè)發(fā)展勢頭很猛，大家都想著迅速搶占市場，還沒顧得上資金集中管理這些精細化管理，但是隨著整個市場的急轉(zhuǎn)直下，也就逼迫我們必須馬上把財務的精細化管理做起來，在粗放形式下一年幾十個億的資金沉淀，不管理起來實在風險太大了。我們是2011年就開始做資金的集中管理，走精細化管理的道路了。”馮躍將財務管理的角色總結(jié)為三個“看住”：看住公司的實物、資金和數(shù)據(jù)。圍繞著這三個“看住”，自2011年起，根據(jù)ERP等信息化工作推進，山河智能的財務部門在配合集團商務、物流變革的基礎上，一共修正新訂財務制度共52項，制定了詳細的會計崗位職責和操作手冊。

　　目前山河智能在財務管理方面已經(jīng)基本實現(xiàn)集團化管控，建立了完善的財務共享服務中心。有著豐富財務管理經(jīng)驗的馮躍對此高度重視，“財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片，日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現(xiàn)出價值增值。財務共享服務中心的業(yè)務，按循環(huán)可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。現(xiàn)在看來不僅是優(yōu)化了冗余人員、提高了效率，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，及時提出預警。”

　　效率的提升，使山河智能的財務響應非常迅速。“我們把財務中心分為財務會計部門和管理會計部門，下設的經(jīng)營實體中管理會計部門的職責就是成本監(jiān)管、庫存分析、財務分析、參與經(jīng)營實體的運營等工作，財務會計部門則屬于傳統(tǒng)的會計核算，分工非常細。這樣的好處就是帶來人員的急劇減少，現(xiàn)在集團層面的財務人員已經(jīng)從原來的80多人減少到40多人，而且響應非常快，我對財務人員的要求是對企業(yè)經(jīng)營中任何一個要求的響應時間不得高于2個小時，無論是費用報銷進展、收入還是回款。”在馮躍看來，財務整體運轉(zhuǎn)效率的提速自然映射出整個山河智能運營體系的效率提升。

　　除了財務提速之外，馮躍對財務管理的精確性也提出了新的高要求。2011年起山河智能裝備集團要求經(jīng)營實體開展1+6月資金滾動預測，包括固定當月的營銷計劃，滾動預測未來3個月的營銷計劃，強力、全力監(jiān)督按揭逾期的應收賬款管理和催收、按揭及融資租賃貸后管理、貸前調(diào)查、貸后管理，監(jiān)督按揭融資專員是否在現(xiàn)場與代理商、客戶面對面解決問題;逐步開展租賃公司、財務公司等類金融機構(gòu)設立的準備工作;監(jiān)督并推進規(guī)范化、透明化的營銷政策制度，包括銷售價格、商務條件確認的機制;研究行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)資本運作模式，組織資金分析活動，預測經(jīng)濟前景，擴大資金籌措渠道，保持渠道暢通。加強對資金的統(tǒng)一歸口治理，規(guī)范運作，強化資金使用的計劃性、預算性、效率性和安全性，減少資金占用，提高資金利用率，盡可能地規(guī)避資金風險，開展銀行賬戶的清理歸并。

　　在整個推進山河智能財務精益化的過程中，最讓馮躍感嘆的并不是具體工作的艱難，而是整個組織心態(tài)的調(diào)整過程，“機械行業(yè)前幾年賺錢太快，市場一下子下來后，肯定要靠精益管理求生存，需要把錢管得緊，管得細，初期很多人肯定接受不了。”但是馮躍始終堅信，國內(nèi)企業(yè)從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理勢在必行，“管理的改善是個大的課題，一個企業(yè)一定不能等到有了危機才想對策，基礎管理工作是必須長期重視的工作，而且我認為現(xiàn)在發(fā)揮的空間還很大，未來我們?nèi)詴猿帧！?/P>