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　　僅僅短短的三年，擁有5000余名員工、4000余名離退休職工和數(shù)萬名家屬太原鐵建集團公司，其年產(chǎn)值就從2000年的四個億，達了到2002年的9.3個億，今年將完成12個億，增長達兩倍，利潤從不到300萬元到2002年的607萬元，增長了1倍多，開發(fā)任務也將突破15億元，均創(chuàng)歷史新高。這的確讓人怦然心動。然而，更讓許多員工感到特別愜意的還是人均年收入從2000年的13164元增長到2002年的17493元和每戶83平米以上的新居室!

　　追根溯源，是什么使太原鐵建集團這個有著50年歷史的鐵路老施工企業(yè)，走向了一條跨越式發(fā)展的騰飛強企之路呢?

　　“我們要的是跨越式的發(fā)展，不是跟在別人身后爬行的發(fā)展”。

　　太原鐵建集團就象許多國有大型企業(yè)一樣，由于各種歷史原因，背負著許多沉重的包袱邁入社會主義市場經(jīng)濟的大門，特別是在2002年5月29日，企業(yè)改制成為國有控股集團公司，全面走向市場。嚴峻的考驗擺在了新的一屆領導班子成員和全體員工面前，他們必須在激烈的市場競爭中尋求企業(yè)的生機與發(fā)展。

　　對于如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，董事長、黨委書記張潤文認為：“關鍵就看我們的觀念能不能首先實現(xiàn)大跨越”。面對新的形勢下，他們十分清醒地看到了自身在思想觀念上的一些不適應，及時地在全集團公司開展了以牢固樹立“發(fā)展求進、開拓求強、管理求效、合作求贏、學習求興”具有現(xiàn)代特點的五種觀念為主題的教育活動，以更大的勇氣推動著新一輪思想大解放。

　　思想觀念的大解放，推動著企業(yè)的改革發(fā)展。按照有關要求，8個分公司、6個子公司全部掛牌運營，并及時完善了集團、集團公司章程以及股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理工作等制度，修訂了集團公司各項管理制度，初步理順了法人治理結構關系，規(guī)范了議事和決策程序，為全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了基礎。2002年的9月，他們的對集團公司總部進行了“大手術”，總部機構管理部門由原來的25個部門調整為11個部門，人員由原來的95人調整為75人，成立了社會事業(yè)管理中心和多元經(jīng)營管理中心，并聘請國家人事部的專家對總部各個崗位進行了工作評價、分析和量化考核，推行了崗位職務化管理，總部臃腫的身體變得苗條了，但是工作效率卻是以往的兩倍。實行領導干部任前公示制、干部公開招聘、競爭上崗、雙向選擇制度，對基層單位黨政正職實行了年薪制，對總部中層干部實行了風險抵押，推行了競爭上崗的內(nèi)部機制，強化了勞務采購招標制等人事、分配等配套改革制度的實施，使集團公司煥發(fā)出新的活力，深化內(nèi)部改革的這一步他們走的扎實穩(wěn)健。

　　“我們要的是跨越式的發(fā)展，不是跟在別人身后爬行的發(fā)展”。集團公司的領導班子在董事長、黨委書記張潤文的帶領下，在企業(yè)發(fā)展的構思上表現(xiàn)出了非凡的氣魄。“求強做大，跨越發(fā)展”，他們圍繞這一經(jīng)營戰(zhàn)略開始了二次創(chuàng)業(yè)的征程。

　　2002年的職代會，對于每一個與會者不僅是參政議事的機會，更是發(fā)揮自己膽識和智慧的一次挑戰(zhàn)。“全年完成總產(chǎn)值8億元”——當行政工作報告提出這一奮斗目標時，著實讓與會代表們吃了一驚，在2001年他們幾乎使出全力才完成5多個億，面對8個億的任務能不使他們感到有點壓喘不過氣來嗎?代表們圍繞著鼓舞人心但更需要付出全部力量和智慧的奮斗目標展開了激烈的討論。

　　一個個新的觀念、新的思路、新的方案涌現(xiàn)出來，并且又在他們和全體員工的努力下變成了碩果：全年實現(xiàn)企業(yè)總產(chǎn)值93018萬元，比上年增長48.12%;實現(xiàn)利潤607萬元，比上年增長53.28%，再創(chuàng)歷史新高。面對成功的喜悅，面對2003年職代會提出的完成12億元產(chǎn)值目標時，他們的心態(tài)卻平靜了許多，他們看到的是與先進企業(yè)之間的差距，看到的是鐵路跨越式發(fā)展迅猛到來的新形勢的挑戰(zhàn)，更看到挖掘自身潛力所產(chǎn)生的巨大動力,他們將更加成熟地去縮短哪些差距，迎接更大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)出企業(yè)跨越式發(fā)展的新天地。

　　“外抓開發(fā)，內(nèi)強管理”，一個都不能少!

　　在經(jīng)過深入的市場調查分析后，太原鐵建公司適時地提出了“外抓開發(fā)，內(nèi)強管理”經(jīng)營思路，“一手抓住開發(fā)這個龍頭不放松，一手抓住管理這個基礎夯實”，這兩手抓住了企業(yè)跨越式發(fā)展的關鍵所在。

　　他們確定了以“站穩(wěn)局內(nèi)市場、攻克路內(nèi)市場、拓寬社會市場、開辟國際市場”的開發(fā)工作思路。同時在組織、人員等方面重點給予支持，兩級第一管理者親自掛帥搞開發(fā)，一大批精兵強將被充實到開發(fā)隊伍中，僅2002年就增加了30多人，達到了103人，占全員的2.16%，并在新疆、西藏、上海、福建、蘇州等地新設立了辦事處。全體開發(fā)人員克服了許多困難，傾注了大量的心血和汗水，使開發(fā)工作的龍頭作用逐漸展露出來，開發(fā)領域從鐵路迅速擴展到了高速公路、工業(yè)民用建筑、城市輕軌工程等方面，開發(fā)地域擴展到國內(nèi)13個省市，并逐步向國際市場進軍。利用新的資質以集團公司名義首次中標了長晉高速公路工程，一舉中標了阿克蘇公路工程，成功進入了新疆建筑市場，在路局的大力支持下，集團公司與中土公司合作承攬到了非洲博茨瓦納帕塞公路工程，在東帝汶戰(zhàn)后重建項目上進行了積極探索，并達成意向。開發(fā)任務以每年50%的速度遞增，開發(fā)工作已蓄勢待發(fā)，具備了良好的發(fā)展?jié)摿涂臻g，必將為企業(yè)跨越式發(fā)展奠定堅實的基礎。

　　他們同時在“內(nèi)強管理”上做起了大文章，向管理要安全、要質量、要進度、要效率，積極學習借鑒國內(nèi)外的先進管理方法，大力推行“魯布革”經(jīng)驗，全面實施過程精品、標價分離、CI形象的“三位一體”項目管理，先后出臺實施100余項管理辦法和措施：全面預算管理的推行，項目管理辦法的實施，兩級機關部門費用包干制度、物資設備招(邀)標采購、詢質比價采購、限價采購的辦法實行，安全管理七項機制全面落實和“5S加目視”管理的推廣，使集團公司的經(jīng)營管理工作邁上了高效率運轉的新的臺階。

　　太原鐵建人深知現(xiàn)代科技對企業(yè)管理和跨越發(fā)展的重要作用，他們逐年加大對科技教育投入，設立了科研成果獎勵基金，定期評審獎勵科技創(chuàng)新和科研開發(fā)成果，僅2002年就完成技術研發(fā)項目13項，其中，鐵道部課題1項，路局課題1項，通過推廣應用新工藝、新材料、新技術，優(yōu)化了施工工序，實現(xiàn)創(chuàng)效163萬元。“擠密樁加固路基施工裝備研制”成果，通過了鐵道部鑒定，填補了路內(nèi)空白，達到了國內(nèi)先進水平。同時，加快了信息化建設步伐，進行了企業(yè)廣域網(wǎng)建設和項目管理軟件的開發(fā)和推廣，完善了總部局域網(wǎng)和電話會議系統(tǒng)建設，初步實現(xiàn)了辦公自動化。加大了教育基地建設，建立了內(nèi)容適用、符合崗位需要的各種題庫，重點對生產(chǎn)一線員工進行了職業(yè)技能、技藝、崗位工種和一專多能培訓，并加大了對人才的吸納和培養(yǎng)力度，為企業(yè)的跨越式發(fā)展儲備了充足的人力資源。

　　近年來，他們在經(jīng)營管理上取得了驕人的成就：截止2003年9月底，太原鐵建集團已實現(xiàn)安全生產(chǎn)4321天;竣工工程合格率達到100%，優(yōu)良率達到了96%以上，創(chuàng)下了獲得國家優(yōu)質工程銀獎并被評為“全國用戶滿意工程”的德州站場改造工程等多項優(yōu)質工程;企業(yè)順利通過了質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全“三標一體”標準體系認證，處于同行前列;QC攻關活動不斷深化，僅2002年就有15項成果受到表彰，其中國家級2項、省部級8項、局級5項;集團公司被評為“山西省優(yōu)秀建筑企業(yè)”、“山西省重合同守信用先進單位”、“山西省思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”，連續(xù)三年獲鐵道部“火車頭獎章”，秦沈項目部王峰青年突擊隊獲得了“全國青年文明號”，特別是代表企業(yè)實力的綜合指標取得突破性成績，資質就位工作圓滿完成，集團公司分別取得了鐵路、房屋建筑、公路工程三個總承包一級，橋梁、鐵路電務工程專業(yè)一級，鐵路鋪軌架梁工程、電氣化工程、管道工程三個專業(yè)二級，市政公用工程施工總承包三級共9個資質證書，它標志著太原鐵建集團的施工能力邁入一個新的臺階。

　　南征北戰(zhàn)，處處留下太原鐵建人戰(zhàn)天斗地的身影

　　鏡頭一：說起鐵路大提速，許多員工感慨萬千，從參加一期提速施工到如今正在激戰(zhàn)的五期提速戰(zhàn)場，那一根根延伸的鐵軌、那一個個連接大動脈的站場、那一場場攻堅戰(zhàn)，每一次提速施工，不僅是在考驗著他們斗志和毅力，也是在檢驗著他們的管理能力和施工水平。人們對今年6月京秦線狼窩鋪站場改造封鎖施工仍然記憶猶新，那是在非典期間進行的一場特殊的戰(zhàn)斗，半個多月來，參戰(zhàn)人員共更換34組道岔，其中包括目前國內(nèi)最先進的、在路局首次使用的總長為136.2米，重達185噸的38號道岔。同時，新建聯(lián)絡線4.9km，向外平移了東西兩個咽喉。這次封鎖施工被稱作施工規(guī)格最高、安全風險最大、技術難度最大、封鎖施工最復雜、工作量最大、質量要求最高，均創(chuàng)歷次提速施工之最。然而在他們的科學管理和頑強拼搏下取得了全勝，受到了部、局領導的好評，讓并肩施工的同行贊嘆不已，打出了太原鐵建集團的威風。緊接著，他們又在華北大平原上拉開了五期提速大會戰(zhàn)的帷幕，于京滬、京九、京廣三條鐵路大干線同時展開激戰(zhàn)。2003年9月10日晚21時，五期提速京滬線第一站青縣站封鎖施工拉開了序幕。那是一個激烈歡騰的不眠之夜，工地上車水馬龍，燈火通明，機器的轟鳴聲、人們的奔跑聲、哨子聲、指揮者的督促聲、抬鋼軌的號子聲、道碴的呼啦聲、鐵叉的碰撞聲、鐵錘的敲擊聲、切割機的嘶叫聲、夾雜火星的飛濺聲、彩旗的呼啦聲，沸騰了整個車站。2000余名參戰(zhàn)人員經(jīng)過近一夜的頑強奮戰(zhàn)，共更換10組P60、12號固定心提速道岔，鋪Ⅲ型枕788根，清篩道碴1968m3,鋪Ⅰ級道碴2473m3，安全正點完成了封鎖施工任務，取得了五期提速首戰(zhàn)勝利。各級領導在對他們頑強拼搏的精神贊嘆不已時，更對他們的施工管理給予了高度評價。他們在提速施工中，緊緊抓住施工組織、現(xiàn)場指揮、物資供應、安全質量、后勤保障、CI形象、勞動競賽等關鍵環(huán)節(jié)，從集團公司、各分公司到項目部、班組，做到精心組織，嚴格管理，分工包保，各負其責，各級領導認真落實逐級負責制和分工負責制的有效領導方法，吃住在工地，盯崗到現(xiàn)場，指揮于一線，一切都在高效率的運轉，確保了提速施工任務的安全順利完成。

　　鏡頭二：20003年8月，集團公司太原西北環(huán)高速公路項目部在業(yè)主對11家參建單位進行評比時，獲得進度、質量優(yōu)勝單位和綜合評比第一，被重獎130萬元，這在集團公司歷史上是首次被建設單位如此重獎的，而這個大獎在整個建筑市場中也是少見的。

　　鏡頭三：說起承建位于湖南的洛湛線邵陽至永州段第二合同段工程，是集團公司首次中標的鐵路新線工程項目，也是洛湛全線唯一的一家鐵路局所屬施工隊伍，建筑長度25,391公里，是全線最長的施工標段，總投資2億元。施工線路長、地質復雜、高溫濕熱、陰雨連綿、丘陵起伏、森林茂密，加上沿線雜草叢生，魚塘、稻田遍布，交通十分不便，施工環(huán)境惡劣。這一切，都在考驗著代表著北京局施工的來自北方的太原鐵建人。“建好洛湛線，造福三湘百姓”，這就是他們所立下的鋼鐵誓言。他們以2600余人組成2個橋涵隊和8個路基作業(yè)隊，投入200余臺機械設備，在25公里的施工地段全面展開攻堅戰(zhàn)。克服了種中困難，迅速地打開了拆遷工作的局面，并與當?shù)卣痛迕窠⒘松詈竦挠颜x。同時，精心組織，嚴格管理，狠抓質量，創(chuàng)建精品，在全線多次綜合評比中均名列前茅，圓滿地完成了施工任務，在三湘大地上寫下了濃墨重彩的一筆。

　　鏡頭四：北京地鐵八通線是2008年北京奧運會項目，然而在2002年11月，集團公司北京地鐵八通線項目部卻摘下了“北京市安全文明工地”這項桂冠，能夠在強手林立、競爭激烈的北京地鐵施工中獲得如此殊榮，與他們精益求精、嚴上加上的施工管理是分不開的。一點不差，差一點都不行，這就是他們的施工管理特色，“嚴”字在這里充分地體現(xiàn)出來，全部工程都處在“嚴”的控制之中。“三不交接、四不施工”制度和“四結合”管理措施的實施，使逐級安全質量負責制有效地落到實處，在安全質量上他們是一點不留情，一次次動了真格，先后共罰款2680元，制止違章20起，消滅隱患12起，就連項目經(jīng)理有一次進入工地未帶安全帽也被罰了50元。正是這一次次的動真格，教育了全體參戰(zhàn)人員，從而杜絕了在施工安全質量上的那讓人擔心的差一點，讓業(yè)主放心滿意。有罰還要有獎，這樣才能激發(fā)參戰(zhàn)人員保安全創(chuàng)優(yōu)質的積極性，他們積極開展了安全質量競賽活動，先后對優(yōu)勝者獎勵了近萬元。

　　鏡頭五：近年來，他們積極地學習借鑒國內(nèi)外先進的管理理論與方法，把構建特色企業(yè)文化和創(chuàng)建學習型組織作為強化經(jīng)營管理，提升企業(yè)核心競爭力的一大“法寶”，積極進行探索和實踐。他們精心編印《太原鐵建企業(yè)文化建設指導手冊》，從理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三大方面初步確定了集團公司獨有的企業(yè)文化。他們從創(chuàng)建學習型企業(yè)、學習型領導班子、學習型機關、學習型員工、學習型家庭五個方面人手，全面開展了創(chuàng)建學習型組織活動，在集團公司營造了“時時有學習之機，處處為學習之所”的良好環(huán)境。把CI引入工程項目部，這是他們在企業(yè)文化建設中的一大創(chuàng)新。他們精心編制了集團公司《項目部CI總策劃書》，開始在所有新開工程項目組織實施CI計劃，涌現(xiàn)出總部忻河項目部、煤氣化項目部、三處北京地鐵八通線項目部、四處太原西北環(huán)高速公路項目部等在企業(yè)文化建設和實施CI戰(zhàn)略方面的先進典型，當人們在了解這些項目部如何保證質量、安全、工期的同時，把更多目光投向了項目部的CI形象設計，氣勢宏偉的企業(yè)名稱牌樓，統(tǒng)一鮮明的標識、標志、色彩，公寓化管理的員工駐地，標準規(guī)范的施工現(xiàn)場等，許多業(yè)主看到后說：沖這，讓他們施工我們放心。CI戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)揮出它巨大的轟動效應，在社會各界和公眾中留下了深刻良好的影響。

　　“意莫高于愛民，行莫厚于樂民”

　　學習和實踐“三個代表”，最本質、最核心的是要把老百姓的事情辦好。太原鐵建集團的各級領導正是抓住員工“渴望收入增長，盼望住房寬敞”的關鍵性問題，在大力提高員工生活水平上真抓實干，抓出了實效，贏得了人心，使群眾真正能夠享受到改革發(fā)展的成果，說到員工的收入，許多人感受最深。2001年員工年人均收入達15062元，比2000年增長了12.6%，2002年為17493元，又增長了16.1%，2003年預計突破20000元，真是一年一個新臺階，員工的腰包在不斷地鼓了起來，在家人親戚朋友面前腰桿也更直了。他們還先后為300余名員工辦理了大病醫(yī)療互助金達180萬元;每年籌集資金近百萬元，開展送了送溫暖活動，并為困難員工發(fā)放救濟金30余萬元;每年投入近30萬元改善員工福利設施;為4034名員工進行了身體普查等。這一件件實事讓員工充分體會到了企業(yè)帶給他們的溫暖和實惠，把干群的心緊緊系在了一起。

　　然而讓更多員工津津樂道的還是那讓人住的舒適寬敞的新居。對于在2002年遷入太原靶場和雙塔寺二馬路新居的432戶員工和家屬來說，人人心里有股說不出的高興勁，高質量的樓房、漂亮的外觀、優(yōu)美的環(huán)境、配套的設施，特別是寬敞的客廳、舒適的臥室能不讓遷入新居的員工和家屬心花怒放嗎。集團公司領導讓員工先住上了83—120平米的大房子，而當時他們所住房屋面積最大的還不到74平米，“先職工后領導”，他們贏得了人心，凝聚了人心。在北京鐵路局對集團公司二處大同新華小區(qū)改造工程進行驗收時，員工和家屬紛紛燃放鞭炮，送來感謝信，許多員工激動的說：有這樣關心我們、為我們著想的領導，我們能不盡心盡力地干好工作嗎。

　　不僅要增加員工的住房面積，還要提高員工住房的質量，集團公司的領導在為員工辦實事上想的更遠、更周到。太原靶場小區(qū)、雙塔二馬路小區(qū)、五龍口小區(qū)、材料廠小區(qū)、大同站東小區(qū)、榆次站西小區(qū)、臨汾站東小區(qū)等7個住宅小區(qū)的建成，特別是現(xiàn)在已經(jīng)主體封頂?shù)奶柦?1層148戶高層住宅，又使964名員工將于明年喜遷新居。同時，對太原建設南路、東站基地、材料廠、大同、榆次等5個住宅小區(qū)的改造，尤其是他們還將對住宅小區(qū)進行了全面智能化改造，將安裝了周界防范報警、樓宇可視對講、家居安全防盜報警、寬帶網(wǎng)接入等11項系統(tǒng)，使小區(qū)達到建設部頒發(fā)的《居住小區(qū)智能化系統(tǒng)建設要點與技術導則》三星級標準。在滿足員工根本利益上，他們從來是舍得花錢的，因為他們十分清楚，只有根植于職工群眾這片沃土中，企業(yè)才會有旺盛的生命力，才會永遠立于不敗之地。

　　路在不斷的延伸，這是一條騰飛強企、通向跨越式發(fā)展的勝利之路，太原鐵建集團的領導和員工將會在這條勝利之路上，譜寫出新的歷史篇章。