色天天综合网色天天,欧美内射rape视频,亚洲ⅴ国产v天堂a无码二区,日本新janpanese乱熟

　　研發的秘密

　　熟知卡特彼勒的人都知道這樣一個事實：在產業進入低速增長甚至負增長時，卡特彼勒在研發和新產品的投入不但不會減少反而會增加。從以往的情況來看，卡特彼勒的研發通常通過兩方面來實現：一是收購，二是在重要銷售地區設立研發中心。

　　在收購方面，卡特彼勒并不是像現在很多中國企業那樣臨時決定或政府撮合進行收購，而是在收購之前會思考這次收購是否符合自己的戰略目標，而這個戰略目標通常會有三個考量因素：一是產品鏈條，二是品牌提升，三是市場反應。毫無疑問，卡特彼勒是一家成功的世界化企業，能在全世界游刃有余地販賣自己的產品。實際上，在有些人看來，不斷地通過收購來完善自己的產業鏈是跳躍式研發的最好方式。1981年，卡特彼勒收購了一家名為索拉透平(Solar Turbines)的美國企業，這是一家總部設在美國的生產工業燃氣輪機和渦輪增壓發動機的小巨人企業，它的運作模式和卡特彼勒完全不同，不通過經銷商，而是直接與大客戶聯系。對此，卡特彼勒的做法是保持索拉透平的獨立性，現在，索拉透平已經在40多個國家和地區設有分支機構，產品分布在96個國家和地區，是美國排名前50的出口企業。是不是很有意思?卡特彼勒不光買了可以彌補自己產業鏈短板的渦輪增壓發動機技術，還能讓這只“金雞”繼續下蛋。

　　這樣的收購并非是孤例。1997年，卡特彼勒收購了德國的馬克機械有限公司，補全了自己的船舶用發動機;1998年，卡特彼勒收購了英國的珀金斯公司，填補了自身250馬力以下的技術空白，自此，卡特彼勒擁有了從小到大發動機的全系列產品;1999年，卡特彼勒收購了英國威爾信公司，完成了發電機組業務的擴展;2000年，卡特彼勒在印度收購了Hindustan Motors，完成了印度礦用卡車的產品布局;2006年，卡特彼勒把Progress Rail服務公司納入麾下，使自己一舉擁有了鐵路方面產品和設備服務的能力;2008年，卡特彼勒又收購了生產大型挖掘機的加拿大公司Lovat，使其在地鐵、水庫等建設方面有了話語權。

　　而在重要銷售地區設立研發中心的方式更是被卡特彼勒使用得爐火純青。據知情人透露，目前，卡特彼勒在全球設立了多家研發中心，除了美國本部外，其在日本、中國、印度、德國、法國都有研發中心。其中，中國是除美國外的第二大研究中心，有五大基地，分別為無錫、青島、徐州、天津和北京，無錫研發中心是中國研發的核心。此外，卡特彼勒還與中國12所大學建立了戰略合作關系，像北京大學、上海交通大學以及東北、山東、陜西、湖北、江蘇等地區的大學，通過合作項目、設立獎學金、舉行講座等方式進行“種子”培育和篩選工作。其實，中國政府和很多企業也在模仿卡特彼勒的這種方式，并將其進行豐富和變化命名為——產學研結合，但實際效果并不如卡特彼勒這般明顯。

　　據卡特彼勒技術研發(中國)有限公司董事長孫曉波介紹，卡特彼勒無錫研發中心從設施籌建到設立到開發項目，再到項目成果落地只用了3年時間。在建立之初，卡特彼勒就確定了面對中國和全球新興市場的產品開發：無錫研發中心主導，北美、歐洲研發中心提供支持;全球高端產品開發海外研發中心牽頭，無錫研發中心配合的戰略思路。因此，卡特彼勒無錫研發中心建立之初就把精力放在破解新產品、新設施、新員工這三大新問題上。對此，孫曉波說：“正是因為這種精準的、適應中國市場的本地化定位，無錫研發中心才建立起一個很好的研發生態系統。”

　　卡特彼勒的中國戰略

　　毫無疑問，中國市場正在成為卡特彼勒最重要的銷售市場。從很早之前開始，卡特彼勒就已經把自己的市場分為幾塊，其中，北美市場被稱為高成熟市場，每年大約有3%左右的增長;歐洲被稱為成熟市場，每年的增長大約為5-8%;拉美地區則被稱為發展市場，其增長空間大概為25-30%之間;亞太市場被稱為新興市場，增長空間也大概為25-30%，但與其他市場不同，卡特彼勒對亞太市場中的中國市場格外重視，其高層曾反復談及：中國是新興市場中一個非常強大的板塊，我們對此有加分。卡特彼勒制定的全球戰略中，中國是戰略的核心點之一，“只有在中國取得成功才能保證卡特彼勒在世界長久的領導地位。”其前任全球副總裁朱季明如是說。

　　不過現實卻并不如卡特彼勒所想象的那樣樂觀。今年上半年，卡特彼勒的銷量下跌接近10%，而且連續兩個季度凈利潤下降超過4成，而隨著全球采礦業和大宗商品價格的持續低迷，這樣的下降速度并未出現終止的跡象。不少經濟專家甚至認為，卡特彼勒董事長兼首席執行官道格·奧伯赫爾曼把寶壓在中國身上并非是個明智的選擇。

　　這樣的指責或許并不算有失偏頗。改革開放以來，中國的工程機械市場孕育出了一批有實力的企業，卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山、徐工、三一、中聯重科、柳工、龍工、山河智能等國有、民營、外資、合資數千家競爭企業在此市場中“赤身相搏”，一位不愿透露姓名的業內人士就曾這樣表示：“現在工程機械的競爭早已不是為賣出一臺機器，你搭一臺彩電，我送一臺冰箱了;現在的工程機械公司是赤膊上陣，用手抓，用牙咬。”

　　過度競爭的結果必然是行業景氣度下行，特別是在2011年4月伴隨著“4萬億投資”效應的消失，零首付等激進的銷售策略和粗放的發展模式留下的惡果開始顯現。一方面，工程機械行業產能過剩、庫存加大、應收賬款高企、融資按揭資金緊張等問題陸續爆發;另一方面，中國幾家上市龍頭企業年報頻頻報警，營收、利潤下滑嚴重使得銀行不斷收緊其融資額度。一位不愿透露姓名的發改委官員甚至私下表示，“要消化過剩的產能，沒有個十年八年是難以辦到的。”

　　不過，道格·奧伯赫爾曼對此卻有著獨到的見解。他認為，從長遠發展來看，中國目前正處于正常的經濟周期，卡特比勒對這種波動有充分的準備。同時，他們會堅定執行中國戰略，不會改變。不久前，擴建面積達17,000平方米的無錫工廠正式運營，其余幾家在建的大型工廠項目也正在順利進行，這不由得讓人想起了幾年前“斬首行動”時的卡特彼勒，一樣的信心滿滿，大刀闊斧。只不過，上次的收購雖然表面屢屢碰壁，但頗獲實利，而這次，卡特彼勒是否能等到經濟拐點出現的曙光?