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　　作為連續兩年團隊上榜人數最多的三一重工領頭人，在資本市場上，梁穩根被稱為“股改英雄”—帶領三一重工成功沖刺“中國股改第一股”;在同行眼中，他被譽為“創業英雄”—短短20年時間，三一所制造的混凝土泵車全面取代進口，躍居國內首位，且產銷量連續多年居全球第一;在創業團隊里，他被奉為靈魂人物;而在梁穩根看來，自己是一個不折不扣的“大個體戶”。

　　有社會責任感的“大個體戶”

　　誠如梁穩根所言，他確實是一個“大個體戶”。首先，他由販羊起家，做過酒與玻璃纖維，到如今建立起擁有三一重工、三一國際、三一重機、三一汽車、三一重裝、香港新利恒、三一通訊等眾多企業的三一集團。作為核心企業的三一重工占地面積1500余畝，員工超過6000人，已成為全國最大的混凝土輸送設備制造基地、品種日益齊全的工程機械產業基地。其次，夢想不可謂不大。梁穩根將其“人類因夢想而偉大”的座右銘貫穿始終。在洛陽銅加工廠實習時，梁穩根就揚言要辦一個如洛陽銅加工廠的大企業—當時的洛陽銅加工廠僅職工就有上萬人;而在創業之初，他便將三一集團定位于“民營經濟的試驗田”。

　　在三一重工的股改中，梁穩根更是凸顯“大個體戶”本色—歷史與社會責任感。為了使三一重工的股改順利通過，梁穩根將對價方案由“每10股贈送3股并補償8元”改為“每10股贈送3.5股補償8元”。按照修改后的方案計算，非流通股股東需向流通股股東共支付2100萬股公司股票和4800萬元現金對價，修改后的方案讓包括梁穩根本人在內的非流通股股東需多支出300萬股，但換來的是股改方案以93.44%的高贊成率順利通過，成為中國股權分置改革第一股，“送股+現金+承諾”以及“出臺方案-溝通-修改方案”的“三一模式”成為股改的主流模式。在金融海嘯席卷之際，梁穩根一方面主動降薪—2009年只拿1元年薪，另一方面，三一集團聲稱決不裁員。

　　梁穩根由羊販子成為工程機械行業的“大個體戶”，除了受“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的湖湘文化熏陶以外，“穩字當先”的戰略與戰術功不可沒。

　　“穩”字當先:

　　穩定團隊+穩握控制權+步步為營注入優質資產

　　三一集團之“穩”最集中的體現便是其團結、穩定的高管團隊。九人董事會是三一集團的最高決策層，其雛形是“梁袁毛唐”—梁穩根、袁金華、毛中吾、唐修國，他們是梁穩根在洪源機械廠工作時認識的。1985年，四人帶著創建一流企業的理想集體辭職，直到1986年，成立漣源茅塘焊接材料廠—三一集團的前身，事業開始步入正軌。王佐春、向文波(博客)、周福貴、易小剛、趙想章等五人則是隨著三一的發展陸續加入的。

　　如今，以“梁袁毛唐”為基礎的九人董事會已成為三一集團的核心競爭力之一。梁穩根憑什么能夠率領這支鐵軍攻城掠地?這從1994年三一集團的股權分配中可以看出一二。1994年，梁穩根召集袁、毛、唐討論明晰旗下兩個公司產權的問題，開始了他們創業近10年來的第一次股權分配問題。與大多數企業明爭暗斗相反，從梁穩根宣布方案到通過，10分鐘都不到。梁穩根的方案是，漣源材料廠的股權，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%;長沙三一當時還是負資產，梁穩根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。“沒人提出異議，大家覺得梁總即使在漣源材料廠占50%都不為過。他不計較漣源廠的利益，長沙這塊就更沒人計較了。”唐修國、王佐春均如此說。

　　易小剛加盟以后，梁穩根從自己的股份中拿出2%給易小剛。另一方面，梁穩根建立穩定創業團隊的另一法寶便是讓他們各盡其才，始終保持斗志，最大限度地實現其人生價值，最典型的要數向文波。向文波是三一重工的執行總裁，一向敢言、善言，有三一的“名片”之稱，在炮轟“凱雷并購徐工”事件上表現得尤為突出。在“凱雷徐工”事件上，梁穩根也表達了對向文波的支持：“文波同志是一個黨員，也是業內人士，又知道這個事兒。知情不報，與見死不救同罪。”除了向文波，近年來，他把王佐春、袁金華、毛中吾分別派到上海、昆山和沈陽，讓他們獨當一面，重燃斗志，并許諾有的業務板塊可以獨立上市，繼續做大。

　　梁穩根的“穩”還體現在始終牢牢抓住三一的控制權。在三一集團高管團隊內部，對股權的轉讓、出售有嚴格的限制，董事們手中的股權不能自由支配，任何人不能自作主張，處理自己的股份。三一重工上市后，梁穩根曾不止一次對外宣稱不會放棄對三一的控制權。當大盤從6124點跌至2695點，三一的大股東反而宣布，解禁股自2008年6月19日起，自愿繼續鎖定兩年;承諾自2008年6月17日起兩年之內，若股價低于55.76元，不通過二級市場減持。截至2009年4月7日，梁穩根直接持有三一集團58.24%的股權，牢牢把控三一重工的實際控制權。

　　穩定的高管團隊與不可撼動的絕對控制權，使得三一集團始終運行在梁穩根的工程機械夢想軌道上，在專業化的道路上越走越寬。1993年，房地產、股票、保健品等成為投資熱點，梁穩根仍然心無旁騖地將企業發展目標鎖定在重工機械產品上，并始終將主業定位于以“工程”為主題的機械裝備制造業。目前三一集團已全面進入工程機械制造領域。主導產品為建筑機械、路面機械、挖掘機械、樁工機械、起重機械、非開挖施工設備、港口機械、風電設備等全系列產品。

　　此外，在三一集團的資本運作上，梁穩根也凸現步步為營、穩扎穩打的作風。自2003年7月3日在上交所掛牌上市，三一重工就選擇通過母公司孵化優質資產再注入上市公司和分拆上市的資本漸進策略。股改后，三一集團將主業相關業務及資產如挖掘機資產、北京三一重機有限公司100%股權等不斷注入上市公司，以做強主業。2009年4月7日，三一重工發布公告稱，根據三一重工實際控制人梁穩根、控股股東三一集團2007年的承諾，公司擬啟動對下屬的三一汽車制造有限公司(主營業務為汽車起重機的生產及銷售)、湖南汽車制造有限公司(主營業務為工程車輛、底盤的生產及銷售)全部資產及業務的收購。相比同在長沙的競爭對手中聯重科通過收購成熟資產擴大規模的發展模式而言，更顯穩定性。中聯重科一直通過收購做大規模，先后收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業公司的環衛機械、陜西新黃工公司、華泰重工、意大利混凝土機械公司CIFA、信誠液壓公司，以及重組浦沅工程機械公司、湖南汽車車轎廠等。

　　在團結穩定的高管團隊和以“穩”為特征的戰略戰術之下，三一集團的業務獲得了持續穩定的增長，如今“三一”已是中國混凝土機械行業第一品牌，全球排名在前三甲之列，被業內譽為“中國泵王”。即便是金融海嘯席卷的2008年，三一仍然延續了以往的增長，全年實現銷售209億元，比上年增長56.6%;2009年,三一集團實現銷售收入306億元，其中，三一重工的主營收入超過127億元(2009年前三季)。與此形成鮮明對比的是，從2008年9月到2009年底，受金融海嘯影響，國內外工程機械巨頭業績較上一年同期均有大幅下滑，其中卡特下滑41%，小松下滑47.2%，沃爾沃下滑45%，日立下滑43.4%。