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　　并購好戲待上演

　　此次活動中，發布柳工2010~2015年戰略的是剛加盟柳工五個月的李東輝。為什么由一位新人來擔任企業戰略發布的角色?這一點頗值得玩味。

　　翻看履歷，可以發現現任柳工副總裁，首席財務總監(CFO)的李東輝，曾先后擔任華晨寶馬汽車公司董事、高級副總裁兼財務總監、美國康明斯公司新興市場集團業務發展總監、康明斯發電機事業部中國區總經理兼執行董事等職務。

　　然而，引起記者關注的是他在擔任華晨寶馬高級副總裁之前的職務——華晨寶馬項目辦公室總經理———在將寶馬引入中國的合資案塵埃落定后，華晨控股一方公布的該項目的6位高級負責人之一。

　　此外，在康明斯工作期間，戰略投資也是他的主要工作。比如，去年2月，康明斯擴建第三期湘江廠房正是在他的主導下完成的。

　　基于如此重要的投資經歷，有理由認為，李東輝的加盟，將對于柳工的投資、并購帶來重要影響。“并購投資是他(李東輝)的特長之一”，記者的這個疑惑在柳工戰略與投資總監、戰略發展部部長黃建兵處得到了肯定的答復。

　　觀察柳工近年來的投資行為，一方面在不斷擴充自身產品鏈，比如在江陰、鎮江、上海、蚌埠、天津等地的布局分別使柳工進入了路面機械、小型工程機械、叉車、起重機、推土機等領域;另一方面，為了克服柳州的區位劣勢，柳工逐漸著手布局新的生產基地，比如在天津和印度的布局，使柳工有了更好輻射目標市場的生產基地。

　　無論是延伸新的產品，還是設立新的子公司，并購、投資都是企業不可或缺的手段。在闡述第二本土市場策略時，曾光安說，柳工不回避任何一種有利的操作行為。合資、獨資、并購、新設工廠等方式都有可能成為柳工布局的方式。

　　“在2012年260億元的戰略目標達成以后，并購將成為企業實現500億元目標的最重要的手段之一。”在李東輝闡述2012~2015年戰略時的這番話中，似乎也預示著，在接下來的5年或者更長的時間內，柳工在并購、投資方面將會有一系列的大動作。

　　記者手記:瞄準歐洲的第二本土市場

　　柳工2012～2015戰略中被反復強調的“第二本土市場”對于中國企業來講，已經不再是一個可望而不可及的概念。中聯重科、三一重工、柳工已經率先走出國門，在海外布局新的制造基地。正是這三家中國企業近年的一系列動作似乎表明，中國工程機械企業已經將目光瞄準了對產品性能要求最高的歐洲市場。

　　2008年，中聯重科收購意大利CIFA;2009年，三一重工與德國北威州政府簽約，計劃在德國北威州的科隆市投資1億歐元建設研發中心及機械制造基地;2010年，柳工表示已將東南歐納入近期的“第二本土市場”版圖。

　　曾幾何時，中國工程機械市場的火爆吸引了眾多外資企業參與其中，這些企業的擴張方式無一例外伴隨著生產及銷售的本地化。細數這些企業，除了只生產一些產量非常小的產品的企業之外，世界巨頭的工程機械企業無一例外都在中國設有合資或獨資的制造工廠。比如，銷售收入位列2010年世界前十位的企業中的九家外資企業，均在中國設有合資或獨資生產基地。

　　這些外資企業在中國的發展史為中國企業的發展提供了很好的借鑒意義——只有實現生產的本地化，才能更好地占領市場。這正是“第二本土市場”的關鍵所在——在目標市場設立生產基地，并利用當地的營銷及服務網絡，實現自身的發展。以旋挖鉆機和挖掘機行業為例，由于市場需求量小，旋挖鉆機海外設廠成本較高，所以很少有國外的旋挖鉆機企業在中國設立生產基地。在更換配件時，用戶要付出許多額外的高昂成本和寶貴時間，正是由于這種無法被跳過的劣勢，導致寶娥、土力這些曾經占據了中國市場90%以上的企業，如今硬是被生生擠掉了超過80%的市場份額。

　　挖掘機行業自發端伊始就充分放開，卡特彼勒、小松、現代等美、日、韓企業紛紛進入中國市場。這些企業很快便在中國設立生產基地，特別是卡特彼勒，持續不斷地在中國尋求合作伙伴，多管齊下搶占市場份額。

　　控制行業的制高點才能控制整個行業，中國企業太需要進軍歐美市場了。但是歐洲市場早已成熟，對于中國企業來講想要打開市場很難。嚴格意義上來講，中國工程機械產品的性能和世界巨頭相比還存在著不小差距，進軍歐洲似乎仍讓人感覺底氣不足。

　　事實上，通過全球化的配套件采購體系，以及越來越國際化的管理理念，中國企業已經從多個方面得到了長足進步。在拉美、東歐、中東等這些對產品要求僅次于歐美的市場上，中國產品受青睞程度在不斷提升。然而舉凡投資必須考慮到成本問題。此時歐洲的經濟形勢依舊被希臘債務的陰云籠罩，正是在歐洲投資的一個相對成本低點。

　　但是，真正意義上具備在歐洲投資能力的中國企業并不多。行業排頭兵必須擔負起抗鼎的職能，給行業以信心。