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      窮人的孩子早當家

　　談及濰柴的幸運，玉柴人只能既羨慕又無奈。相比“家境優越”的濰柴，玉柴是個“苦孩子”。

　　六十年來，從一個勞改工廠發展成為年銷售收入368億的龐大集團，玉柴的壯大當然離不開當地政府的支持。“玉林市政府給了玉柴一個非常重要的政策支持：放手讓玉柴按照市場規律發展，絕不用非市場因素干預玉柴的經營，這實在是難能可貴的。”玉柴集團副總裁蘇朋說。

　　但玉林乃至廣西的經濟和工業發展水平都嚴重地制約了玉柴的成長。父母疼愛，但無奈家貧，給不了玉柴豐厚的資源，也給不了山推這樣的相關產業支持。

　　窮人的孩子早當家，環境逼迫玉柴“自立”。

　　玉林經濟不發達，玉柴每年招來六七百大學生，沒地方住，玉柴就自己給大學生蓋經濟適用房，建生活小區，搞物業。

　　玉林地理位置偏僻，交通不便，玉柴就自己做物流。玉柴的銷售成本，大約比國內同行高出10個百分點。同樣一個280~300馬力的柴油機，玉柴的銷售成本比別人多將近2000塊錢。謝裕強說：“我們運進來零部件，造好發動機再運出去，光物流費用，一臺發動機成本就比別人高600塊。”“這么大個集團，這么多費用，不自己做物流根本不行。”

　　不過，最初“沒當成一個事業來做”的物流汽貿，現在已經成為玉柴一個重要的產業板塊。物流、工程機械和零部件三大板塊，被作為玉柴“重點培養對象”，正積極籌備上市。

　　被迫“自給自足”讓玉柴精力分散，集團最核心的發動機板塊發展受豐隆金股桎梏，亦無法通過上市獲得足夠的資金，也使玉柴不得不尋求產業多元化，“發散式”發展。

　　玉柴“過去做衣服、做水、做環保”，都干過。住在玉柴酒店時，我驚訝地發現連房間里的飲水機都是玉柴自己造的，出廠日期是2002年。

　　事實上，直到近幾年，玉柴才痛下決心，割舍諸多“副業”。2005年至今，玉柴共剝離出十幾個企業，“這些都不是玉柴的強項，不想要，或者沒有競爭力。”

　　革新后的玉柴，褪去一身繁冗，產業脈絡逐漸清晰起來。現在的玉柴集團以發動機和工程機械兩條產品鏈為核心，輔以物流汽貿、零部件、能源化工、專用汽車，形成六大板塊。

　　在玉柴的架構中，物流等四個產業既獨立發展，又為發動機和工程機械板塊服務，六大板塊緊密相連。

　　還以物流汽貿為例。玉柴規定，只有配裝玉柴發動機的汽車才能加入玉柴的物流，這樣也能拉動發動機的銷售。物流汽貿板塊同時還聯手整車廠，開展汽車展銷等業務。

　　走上“范圍經濟”發展模式，也許是玉柴無奈的選擇，但卻“意外”地開辟了一條新的成功之路。2010年，玉柴的主業發動機板塊占集團銷售收入的58%，其他產業占42%，而玉柴計劃“在幾年之后達到五五開”。

　　集團發展的多元化也使企業的抗風險能力增強。今年第一季度，由于市場出現波動和變化，玉柴發動機板塊業績下滑將近20%，但靠著其他板塊的崛起，集團整體業績并未受到很大影響。

　　我曾問蘇朋：玉柴這樣四處發力，會不會多而不強呢?

　　他用一貫溫和而堅定的聲音說：“玉柴是謹慎而理性的，和南車的合作也體現出了這一點。我們選擇一個領域，就會一步一步踩實，做出成績來。”他輕輕笑笑，“但玉柴的一貫作風是先踏踏實實去做，假如有一天有人說玉柴在某個領域做得特別好，我們覺得，這些話還是由別人來說比較好。”