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　　任洪斌經常去河北崇禮縣的滑雪場，當他從高處向下俯沖時，時常會聯想到由他擔任董事長的中國機械工業集團有限公司(下稱國機集團)的發展。

　　2011年，整個機械行業由于系統性投資機會的退潮而出現了增速下滑，國機集團同樣不可避免地受到了影響。然而，營業收入1910億元，25%的增速，與央企營業收入20.8%的平均增速(國資委數據)相比，這個成績依然值得驕傲。事實上，在任洪斌看來，拋開速度不談，“有質量的增長”才是他要強調的關鍵。

　　“滑雪的訣竅是，該快的時候，你一定要快，慢了就會腳下拌蒜;該慢的時候必須慢，快了就要摔出去。同樣，該轉彎的時候一定要果斷轉彎，不轉也會出問題”。酷愛滑雪的任洪斌向《英才》記者道出了國機集團的轉彎之道：要更加注重有質量的增長、健康可持續的增長，從戰略高度重視公司的資源配置能力，提高資產證券化率、完善海內外產業布局、提升產業鏈價值。

　　整合海內外資源

　　2011年中國一拖并購意大利Argo集團旗下的McCormickFrance公司，欲借“世界級農機企業”強化國機農機板塊。2012年1月6日，中工國際宣布斥資約7.37億元購買加拿大普康控股(阿爾伯塔)有限公司60%的股權，國機集團的工程承包業務由此“延伸到了發達國家市場”。

　　這兩個并購案例只是起點，任洪斌雄心勃勃：希望國機集團未來一半的營業額、利潤能夠來自海外。但考慮到目前中國跨國并購的成功概率只有50%、集團海外并購方面的人才匱乏等現實，任對海外并購的態度仍然非常謹慎。他以“趕考”為喻，“如果沒有好的團隊，沒有實力，貿然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分準備就會考砸一樣。”

　　而對于并購后的整合，任洪斌說，“要改變并購后全部換成國內的人去管理的思維方式，最怕的就是派‘二把刀’過去，不了解企業情況，不了解當地文化，最后把好好的企業搞黃了，我們一定要尊重和用好原來外方的經營團隊。”

　　做別人不能做的

　　產業布局的漸趨完整，卻給人留下大而全的印象。不過，任洪斌否認國機集團將在全產業鏈上前行，“我們每一個板塊都有側重，而且就做別人不能做的”。

　　同為兄弟央企，中國南車的董事長趙小剛對此感悟頗深。

　　我國的高速鐵路建設每年需要使用價值約30億元的高鐵軸承(2010年中國軸承業產值約為1300億元)，而這一高精尖產品，國內企業無力制造。令趙小剛尤其無奈的是，壟斷這塊市場的日本NTN、德國FAG、瑞典SKF等世界巨頭喜歡漲價，“維修不及時，而且動輒直接讓我們換”。

　　于是，趙小剛找到任洪斌：“你們洛陽軸承研究所(軸研科技)能不能把這個產品做出來?”

　　這觸動了任洪斌心里的愛國情懷，“作為機械工業的領軍企業，如果我們不行，中國就沒有人能行了。我們現在要做的就是填補這類國內空白，替代國外進口……”當然，這絕非喊口號。

　　近日，國機集團下屬軸研科技傳出消息，該公司牽頭承擔的“高速、重載、精密軸承關鍵技術研究”已經通過了科技部的驗收。

　　軸研科技取得的技術突破，某種程度上也標志著國機集團旗下28家國家級科研院所轉型的初步成功。科研院所的公司化改革，產業化戰略，已經給國機集團帶來了切實的收益，“他們的利潤率現在遠遠高于我們的其他企業”。

　　但這些努力和成績的取得，還不足以填補中國機械工業與發達國家多年來形成的巨大鴻溝。自主研發的同時，必須要整合全球資源。事實上，這是中國機械企業出海并購的主要目的。