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　　尋求戰略與財務的交匯點，應側重如下三方面的工作：首先，必須系統地進行戰略成本管理。由于資源的稀缺性日益突出，資源類企業的市場估值正超過其他類企業而執股市牛耳，因此有相當數量的企業將資源儲備作為一種中長期的戰略安排，不惜血本搶占資源，包括有色金屬、鐵礦、煤礦、非常規天然氣礦等，使得礦產資源市價節節攀升，十分搶手。最近遠離能源消費中心的西北某省，50億噸地質儲量的煤田探礦權競拍出130多億元的天價。據估算，加上鐵路修建的投資需要50億元，開礦成本還需50億元，動態總投資五年后礦山達產時會超過260多億元。這筆資源儲備的戰略成本是極為高昂的。煤礦產量達到1000萬噸/年規模生產時，出礦的噸煤綜合成本在300元左右，加上運輸距離長達800公里以上，每噸運費也會高達300多元。若售價每噸700元，每年可以有10億元的利潤，但收回巨額煤炭投資仍需要長達30年的時間。可見資源優勢向經濟優勢轉化時，極有可能因為戰略成本過高而產生逆轉，甚至成為深重的資源陷阱。

　　戰略成本管理一定要準確地測算戰略儲備期的貨幣時間價值，與資源升值的函數關系;戰略成本的絕對額與企業存量資產可獲利潤的匹配關系，一旦增量成本接近或超過存量利潤，企業財務會立即處于虧損的臨界點。選擇用企業盈余利潤轉向戰略性的產業投資時，應全力將投資所產生的沉淀成本盡快激活并帶來理想的邊際利潤，時機的把握和規模的控制同等重要，任何失去財務重心的戰略都是賭博。

　　其次是必須對戰略并購進行財務協同。三一重工收購全球混凝土機械第一品牌——德國普茨邁斯特90%股權，出資額為3.24億歐元，折合人民幣26.54億元。公司管理層認為此次收購價格合理，好于市場預期，對公司整體財務影響較小，尤其看好此次交易對公司技術、渠道和品牌等方面的提升，傾向于用長期和發展的眼光看待該項戰略并購。我個人認為，戰略并購是雙刃劍，就看舞劍人的劍術是否高明，收購的“溢價承受能力”和“溢價的撫平期”充滿著經營哲學的辯證關系，敢于收購是眼光和勇氣，善于將收購項目管好并產生超預期績效才是真正的市場能力。某能源公司在南方收購了一家民營的油改燃氣電廠，收購價格高于市場預期，但接手后優化團隊配置，加大整合力度，用母公司的信譽和財務能力及時進行債務置換和燃料采購渠道調整，積極爭取外部有利資源，第二年該電廠就由虧損轉變為盈利，使戰略布局和利潤增量產生了同步效應，進一步提升了公司的戰略價值。首鋼并購通鋼后，面對累計的巨額虧損，加強整合、管理與資源配置，三年之后實現了通鋼的盈利。

　　第三，必須及時對戰略目標進行財務方面的修正與調整。國有企業有天然的投資偏好，民營企業投資沖動也非常強烈，否則也不會產生房地產泡沫。若不同行業、不同規模、不同成長階段的企業都遵循“投資成長戰略”，一定會出現產能過剩、資本錯配、規模不經濟的結局。好的財務應及時對戰略目標的現實狀態進行診斷，適當收縮戰線，幫助公司逃離惡性競爭，重新返回到理性經營的軌道上來。